Plataforma de selección

Worki ATS es la Plataforma de Selección y Reclutamiento de Personal que te permitirá automatizar todo el proceso de selección de talentos, desde el ingreso de solicitud por tu cliente interno hasta el ingreso del postulante como nuevo colaborador con el agradecimiento a todos los postulantes participantes en el proceso. Solicítanos una demo a info@worki360.com

Comenzamos entendiendo la definición de lo que es un proceso de Reclutamiento y selección: El proceso de reclutamiento y selección de personal es un conjunto de etapas o pasos ordenados, metodicos y organizados que tienen como objetivo común el reclutar y seleccionar al mejor talento posible que cumpla con los requerimientos y requisitos para un puesto de trabajo en una organización. Ahora procederemos a identificar cuáles son las etapas y pasos que debemos seguir en este proceso:

Como realizar la Definición idonea del perfil del postulante.

Etapa de Convocatoria o Búsqueda.

Evaluación del personal

Entrevista preliminar

Prueba de conocimientos técnicos

Prueba psicológica

Gestión de referidos del postulante

Entrevista final

Carta de Oferta

Selección y contratación del candidato elegido

Capacitación Inicial y Onboarding

Applicant Tracking System

Applicant Tracking System (o ATS) es el nombre que se le da a los sistemas de selección, reclutamiento y seguimiento de candidatos. Estos sistemas de Recursos Humanos permiten automatizar los procesos de selección para puestos de trabajo dentro de las empresas. Se estima que más del 95% de las empresas en la lista Fortune 500 utilizan un sistema similar, sobre todo aquellas que reciben miles de solicitudes cada vez que publican una nueva oferta de trabajo. ¿Cómo funcionan los Applicant Tracking System? ¿En qué basan su selección? ¿Qué programas de gestión de recursos humanos lo incluyen?

¿Cómo funcionan los Applicant Tracking System?

¿Cuales son las ventajas de usar un Applicant Tracking System?

Mayor precisión en la selección y reclutamiento con un Software ATS

Comunicación constante con el Sistema de reclutamiento y selección

¿Dónde se puede encontrar el mejor Applicant Tracking System?

Reclutamiento, selección e inducción de una empresa con Worki ATS

El objetivo del presente artículo denominado “Reclutamiento y selección de personal para el área comercial de la Instituciones Financieras” es guiar a las pequeñas cooperativas del cantón Latacunga del segmento tres, controladas por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, a aplicar modelos de reclutamiento y selección que permitan disminuir la rotación de personal en las áreas comerciales, dado que en estudios realizados el proceso de selección es considerado como uno de los factores determinantes en la rotación de personal. Como primer paso se realiza un diagnóstico para identificar mediante una investigación de campo los modelos de selección que utilizan los Bancos, Cooperativas y mutualista en el cantón Latacunga, para en base a resultados estadísticos plantear el modelo de Reclutamiento y Selección de personal que podrían aplicar las cooperativas de ahorro y crédito. Actualmente existen 33 cooperativas de Ahorro y Crédito controladas por la Superintendencia de Economía Popular y solidaria entre grandes medianas y pequeñas. La investigación servirá para las pequeñas cooperativas del cantón Latacunga en la provincia de Cotopaxi que tienen que estructurar procesos de selección y mejorar sus índices de rotación de personal en el área comercial; después de elaborar el diagnóstico se va a comparar los diferentes modelos de Selección de personal aplicados por todas las entidades financieras del cantón Latacunga. Es claro que cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal, siendo una de ellas los modelos de selección utilizados por las entidades financieras. Con el presente trabajo se pretende dar solución a uno de los factores que influyen en la rotación del personal de las empresas y en este caso de las cooperativas de ahorro y crédito del cantón Latacunga. OBJETIVO GENERAL Determinar el modelo de selección de personal más procedente para cooperativas de ahorro y crédito del segmento tres de la Economía Popular y Solidaria. OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Describir los diferentes modelos de Reclutamiento y selección de personal - Identificar y los modelos de selección de personal que utilizan las entidades financieras del cantón Latacunga. - Establecer el modelo que más se ajuste a las necesidades de las cooperativas de ahorro y crédito que minimice la rotación de personal en base a resultados obtenidos en otras entidades. DESARROLLO La presente investigación responde la siguiente pregunta: ¿Qué modelo de reclutamiento y selección de personal es el más procedente para disminuir la rotación en las áreas comerciales de las cooperativas de Ahorro y crédito de la ciudad de Latacunga? Por lo general, el proceso de selección comienza cuando existe un puesto vacante, todo ello con anterioridad a un buen reclutamiento, entendiendo este último según Robert (2000) como el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización, ya sea de nueva creación, o porque la persona toma la decisión de salir de la empresa, o bien, como resultado de alguna promoción interna. desapercibido en empresas que no cuentan todavía con las personas especializadas, y en muchas ocasiones, se limitan y conforman, a que alguna otra área lo realice, dando como resultado el ingreso de personas que, por lo general, no cuentan con las características necesarias que requiere la vacante a cubrir. Dando como resultado momentáneo, la disminución de vacantes, desapareciendo la necesidad que se tenía, pero las consecuencias vienen después, ya que ello conlleva a reclutar erróneamente, personas sin experiencia, falta de interés, personas conflictivas y sin compromiso, entre otras posibles fallas que se pueden encontrar en esta selección inadecuada de personal Cuando en las empresas, no tienen bien definido: el proceso de selección, los perfiles de puesto, las políticas de personal, el propio análisis de puestos, entre otros, entonces nos damos cuenta del verdadero resultado que obtenemos, esto es, un incremento en general en los gastos operativos, pero peor aún, una desmedida rotación de personal, que afecta directamente a la operación de la empresa La selección del personal es un proceso que es realizado mediante concepciones y técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y las políticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecúe a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto de trabajo o cargo laboral de una empresa concreta o específica. El personal encargado del proceso de reclutamiento y selección de personal cumplen un papel muy importante dentro de la organización o empresa en este caso de las entidades financieras en busca de personal para áreas comerciales. Se debe tomar en cuenta la legislación laboral vigente al respecto, el mercado de trabajo, al tipo de puesto, si es convencional, o más bien especializado, así mismo, las políticas de la empresa direccionan de modo importante el proceso en sí, en base a la cual se toma la decisión respectiva, adicionalmente, otro factor crítico es la situación económica que atraviesa la organización (Pisco, 2001, p.139). La selección del personal se considera como un proceso de comparación y de decisión por cuanto a las especificaciones del cargo que proveerá y, por otra parte, candidatos con diferencias personales en habilidades, conocimientos, aptitudes y capacidades. Reclutamiento Según Ruano (citado en S. Agreda Arteaga, 2014). Menciona que “Es un proceso mediante el cual la empresa se encarga de atraer candidatos calificados con el perfil adecuado para los puestos vacantes” (p.69). Es por ello que el atraer una cantidad mayor cantidad de aspirantes para así facilitar el proceso de selección en ello también se realiza la publicación de aviso en medios de comunicación o medios que considere apropiada la empresa para que sean visualizadas o escuchadas por los interesados. En la organización el reclutamiento es también una manera de proyectar su imagen, por lo consiguiente tienen políticas establecidas para el reclutamiento, algunas prefieren medios discretos y formales, mientras que otras optan por la difusión de su imagen y su filosofía desde la publicación de anuncios. El reclutamiento en la selección de personal abarca algunos aspectos que le afectan tanto de manera interna como proceso, como también de manera externa por medio del mercado laboral, estos aspectos se presentan a continuación. Selección Esta función se traduce en una serie de pasos e instancias por las que pasan los candidatos a un puesto de la organización y que se constituyen en verdaderos tamices que favorecen que los candidatos más adecuados a un puesto sean los que finalmente los ocupen (Ledesma & Fernandez, 2007, p.61). Después de un proceso de evaluación se verifica los resultados y se analiza sus currículos de acuerdo a ello se cita para observación directa del postulante a una entrevista en la cual los directivos organizacionales determinan el rendimiento de acuerdo a su desenvolvimiento y las posibilidades del postulante para pertenecer a la empresa.

Decisión en el proceso de Seleccion De Personal

La decisión es casi el punto final de una selección en la cual el contratante evalúa resultado de los candidatos que han logrado pasar todos los procesos de selección demostrando, capacidad para ejercer el cargo. Pisco (2001) analiza que la decisión “Es el análisis de los informes de los postulantes que han logrado mantenerse en el proceso y continua con la determinación de los finalistas para cada puesto de trabajo” (p.142). Posterior a ello se presenta la lista de personal a los jefes inmediatos para un análisis interno para que se realice la selección de personal. Rotación de Personal El término “Rotación de Recursos humanos” según (Chiavenato 1998) se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que la fluctuación entre una organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización u el de las que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo. La rotación de personal, es la consecuencia de ciertos factores internos o externos en todas las empresas u organizaciones sobre la actitud y el comportamiento del personal. Dentro de los factores externos podemos citar la situación de oferta y demanda de Recursos Humanos, y uno de los factores internos que ocurren en la organización podemos mencionar es el modelo o proceso de reclutamiento y selección de personal específico para las áreas comerciales La rotación de personal está involucrada con los costos primarios y secundarios. Los costos primarios son las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las vacantes, y los costos secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el que queda cubierta la vacante. Los costos de sustitución de recursos humanos son: costos de reclutamiento, de selección, de formación y de la ruptura laboral. (Chiavenato, 1999) Con el presente trabajo de investigación pretendemos encontrar el modelo más idóneo para las cooperativas del segmento tres que son las cooperativas que están incursionando en el mercado y no tienen sus procesos definidos.

Modelos de reclutamiento y selección de personal tradicional

Según Salgado & Moscoso (2008) “Se basa en una concepción del mercado económico y del mercado laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva” (p.17). Por lo tanto, las empresas en el proceso de selección logran determinar personas con conocimiento y experiencia la misma que cuando se les contrate pongan en práctica sus habilidades, este modelo indica que un empleado podrá pasar años realizando las mismas actividades en cuanto a su conocimiento. La selección se realiza mediante tres elementos o herramientas como son: hoja de vida, entrevista y referencias, en cuanto nos podemos dar cuenta estos elementos son muy importantes para el modelo de selección múltiple porque son la base para la toma de decisiones, envase a ello se podrá conocer si el personal posee conocimientos y experiencia sobre el puesto vacante a contratar y se puede estimar que una persona tenga estas características podrá realizar con eficacia el trabajo asignado, por tanto se procede a un contrato inmediato. Según Hernández (2012) “La selección tradicional presta atención a experiencia que posee un candidato en un puesto de trabajo y no en las habilidades y actitudes por lo tanto se corre el riesgo de descartar a un candidato que pese a no tener experiencia en un determinado puesto de trabajo, sí pueda poseer las Competencias para desarrollarlo. E inclusive ese candidato, que se descarta, puede ser un empleado potencial, puesto que tiene una actitud o predisposición, y por ello un Talento, que quizá el que tenga experiencia no tenga”

Modelo de selección por competencia o estratégico

Salgado & Moscoso (2008) menciona que “Parte de la premisa de que la economía se mueve en un escenario caracterizado por su vitalidad, por desarrollarse en entornos económicos cambiantes y en el futuro la vitalidad de los escenarios de enfatizarse” (p.17). Cuesta (2000) menciona que “La selección por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas, serán capaces de hacer en el futuro, por lo que el pensamiento estratégico y la proactividad le son inmanentes. Implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo, dando mayor garantía a lo que el personal puede lograr en un puesto de trabajo” (p.21) Es decir que una persona tenga suficiente conocimiento para realizar su trabajo, no garantiza que será productiva en el futuro, por lo tanto dentro de este modelo se requerirá varias habilidades no basta con el conocimiento y con la experiencia este modelo requiere deseos de superación de aquellas personas aspirantes entre algunas características de este modelo podemos mencionar lo siguiente, capacidad de aprender, creatividad, capacidad de trabajar en equipo automotivación, flexibilidad, orientación de trabajo hacia el cliente actual y potencial de la empresa entre otras destrezas, estos instrumentos son basados al test de habilidad mental general, inventarios de personalidad.

Modelos de selección de personal de Chiavenato

Según Chiavenato (2003) Considera “Que la selección es la escogencia del personal adecuado para el cargo adecuado, y que por lo tanto se debe seguir un estricto proceso de selección de personal con el propósito de aumentar la eficacia y el desempeño del personal. Este modelo considera la existencia de 9 pasos en el proceso de selección

Modelo de Reclutamiento de Werther Jr.

Peña (2005) menciona que “Werther es partidario de las entrevistas, aún y se siga el modelo considera que la entrevista es fundamental, tanto lo que lleva a cabo el departamento de Recursos Humanos, como la entrevista del usuario o jefe inmediato” Dentro de este se considera 8 pasos fundamentales las cual se debe seguir para una selección eficiente, este modelo permite identificar al personal que más se adecue a los requerimientos del puesto vacante y a las necesidades de la empresa.

Modelo De Seleccion Del Personal de Gómez Mejía

Gómez (citado en Peña, 2005) menciona que “Este modelo se basa fundamentalmente en la revisión exhaustiva de cada una de estas etapas, con el propósito de la elección del mejor candidato” (p. 129) Según los pasos a seguir para el reclutamiento nos indican que es el más usual que los modelos antes mencionados mediante este proceso se puede evaluar a uno o más candidatos para una buena selección sin importar el tiempo que se lleve a cabo esta selección Áreas Comerciales Área dedicada a captar nuevos clientes manteniendo la relación con los clientes actuales, ofreciendo los productos y servicios que satisface la necesidad de los clientes. Según Escudero (2011) “Comprende las actividades relacionadas con la venta de los productos que fabrica o comercializa, tales como estudio del mercado, distribución del producto, publicidad, promociones” (p.2). El área comercial se define una área importante de la empresa en cuanto a que por medio de ella se da a conocer los productos o servicios que ofrece la empresa en ella interviene, las ventas, estudio de mercados, marketing, publicidad, promociones por lo que la empresa debe contar con personal dinámica de fácil comunicación y sobre todo tenga conocimiento suficiente para brindar información a los clientes reales como también clientes potenciales para el crecimiento continuo de una empresa, esta área es la clave de ella. POBLACIÓN Y MUESTRA Cuando las Instituciones financieras en especial las cooperativas de ahorro y crédito no tienen bien definido: el proceso de selección, los perfiles de puesto, las políticas de personal, el propio análisis de puestos, entre otros, entonces se presentarán problemas en la estabilidad del empleado generando gastos operativos por una desmedida rotación de personal, que afecta directamente a la operación de las cooperativas de ahorro y crédito. Todo lo descrito anteriormente, debe evitarse en lo posible, de ahí la importancia de seleccionar personal que cubra el perfil deseado, y que verdaderamente, cubra los requisitos que la empresa busca en la persona requerida. Se sabe que al momento de contratar al personal, la empresa hace una inversión en tiempo, dinero y esfuerzo, lo que se debe justificar precisamente con una adecuada selección del mismo. La investigación se lleva a cabo en todas las entidades financieras controladas por las Superintendencia de Bancos Y seguros y la Superintendencia de Economía Popular Y solidaria. En el presente artículo se utiliza una investigación de campo con herramientas estadísticas como es la encuesta a los jefes de talento humano, que ayuda a determinar el modelo de selección que utilizan las entidades financieras del cantón Latacunga. Se aplica la muestra universal ya que no pasa de 50 entidades financieras. Se recopilan datos que permiten conocer el nivel de rotación y comparar con el modelo de selección que utiliza la entidad financiera. ANALISIS DE DATOS Los bancos encuestados utilizan un modelo de selección de personal el cual ayuda a la buena elección al momento de elegir un aspirante para un puesto vacante, la misma que se maneja en la actualidad, utilizan el modelo de selección por competencias ya que este modelo ayuda al mejor rendimiento de los trabajadores y a la vez a subir el nivel competitivo de los mismo el cual se ve reflejado en el desempeño de las actividades que realizan dentro del puesto a cargo. Se muestra que los bancos en el proceso de reclutamiento necesitan que los candidatos tengan tanto las competencias organizacionales como también competencias del individuo los mismos que muestra que características tienen los mismos y de qué manera ellos aportaran en el cumplimiento de los objetivos y metas de la institución. Dentro de los bancos el tiempo de permanencia de los empleados no es menor a un año los cual se puede mencionar que al momento de realizar una contratación, el proceso de selección de personal fueron correctas ya que la permanencia de estos indica el buen desempeño en sus actividades asignadas, tomando en cuenta que el servicio prestado ayudo a que la institución se conduzca al éxito Se puede concluir que las cooperativas en su mayoría utilizan el modelo tradicional al momento de realizar la selección del personal el cual indica que no se basan en todas las herramientas del proceso, en su mayoría mencionan estar en desacuerdo con el cumplimiento de las exigencias de los trabajadores los mismos que no cumplen con lo establecido por la institución, demostrando bajo desempeño laboral y poco beneficio para la empresa, el modelo actualmente utilizado por las cooperativas no es de mucha ayuda al momento de contratar un aspirante ya que no se está cumpliendo a cabalidad los objetivos y metas, por lo que se demuestra también un rendimiento bastante bajo lo cual no ayuda a la empresa a seguir creciendo dentro del mercado financiero. Del total de encuestados el 66,67% indica menos de 1 año, el 18,18% menciona más de 2 años, y el 15,15% dice de 1 a 2 años. El tiempo de permanencia de un trabajador en su mayoría es de menos de un año, ya que esto refleja que el modelo utilizado para la selección de personal no es la correcta, y por ende la empresa no tiende a subir el nivel de éxito en el que se encuentra. Según los resultados obtenidos en la investigación a través de las encuestas realizadas a los jefes comerciales de las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Latacunga un 40% de los encuestados considera que la selección incorrecta origina un alto nivel de rotación, un 40% considera que produce un mediano nivel de rotación y un 20% la vincula con un bajo nivel de rotación. Para un mejor resultado de nuestra investigación se realizó las encuestas a los jefes de Recursos Humanos de los bancos y jefes comerciales como base de información y garantía de los resultados que obtiene mediante el proceso de selección por competencia. Ambas encuestas se determina que el modelo por competencias es el que más procede para ser aplicado en las cooperativas de ahorro y crédito que no tienen definido un proceso o modelo de selección, de las 33 serán beneficiados 10 cooperativas del segmento tres de Economía Popular y Solidaria que dado a la confidencialidad en las encuestas no se mencionan los nombres de dichas cooperativas. Se concluye que los bancos de la ciudad de Latacunga, para cubrir un puesto vacante se rigen a un modelo de selección por competencia mediante una serie de pasos que lo componen al modelo, como son; reclutamiento, entrevistas, y pruebas todas estas en base a competencias, describiendo las competencias específicas y organizacionales, los mismos que son evaluados conjuntamente con las habilidades, actitudes, aptitudes conocimientos, inteligencias, experiencias de los candidatos a través de entrevistas y evaluaciones psicológicas para un mejor resultado, en cuanto a esta aplicación del modelo los bancos cuentan con trabajadores eficientes que cumplen con las exigencias del puesto y rinden eficientemente en un promedio de 71 al 100%, también indican que el personal tienden a permaneces más de dos años en la institución. Los resultados de las encuestas a los bancos confirman los conceptos citados sobre los procesos de selección de personal por competencia, por lo tanto es una herramienta útil que ayuda a predecir un nivel de competitividad de los trabajadores entre dos instituciones. Los resultados de las Cooperativas de Ahorro y crédito se determina que no soy muy competitivos en relación al personal que posee, la mayoría de Cooperativas se ajustan al proceso de selección tradicional, mediante procesos muy simples como son: reclutamiento, entrevista que miden experiencia y conocimiento y posterior a ello se realiza la contratación, este tipo de selección limita el cumplimiento de metas y objetivos de las instituciones, al no contar con herramientas técnica que permita conocer al candidato mediante evaluaciones psicológicas, técnicas etc. En cuanto al rendimiento de los trabajadores es de 21 a 50% y hay poco tiempo de permanencia de los trabajadores, este indicador se relaciona con el proceso de selección al que se sujeta la mayoría, mientras que muy pocos utiliza el modelo por competencia y tiene de 71 a 100% de rendimiento de los trabajadores con permanencia de más de dos años de los trabajadores. Por lo tanto el personal es un recurso muy importante dentro de cualquier institución, una persona que ejerza sus actividades de acuerdo a sus habilidades, aptitudes, actitudes, conocimiento, experiencia tiende a aportar al desarrollo y éxito de la empresa permitiendo ser más competitiva en el mercado. Los resultados obtenidos en la encuesta realizada a los jefes comerciales de las cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Latacunga un 40% de los encuestados considera que la selección incorrecta origina un alto nivel de rotación, un 40% considera que produce un mediano nivel de rotación y un 20% la vincula con un bajo nivel de rotación. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Desarrollar el objetivo del cargo -Enlistar las funciones del cargo. -Determinar las competencias generales y específicas. -Enlistar los requisitos mínimos como nivel de educación, experiencia, edad. RECLUTAMIENTO -Diseñar un anuncio en el cual describa claramente el cargo y requisitos. -Publicar Internamente (publicación en carteleras oficiales de la institución) -Externo (anuncios en diarios locales internet, afiches.) -Diseño de Solicitud de empleo/ currículo pro competencia. Antes de iniciar con el proceso se debe determinar o definir las competencias organizacionales que todos los trabajadores deben poseer así como también las competencias específicas según el Inicio de selección Gráfico N.:6 Proceso de selección de personal cargo, este procedimiento es muy importante, asegura el desarrollo de la persona dentro de la organización, mejora la competitividad al contar con personal mejor calificado. Descripción del puesto Competencias organizacionales Liderazgo.  Habilidad para ejercer confianza  trabajo en equipo.  Habilidad de tomar decisiones con el fin de cumplir con la meta,  Guiar a otras e influenciar para que trabajen mejor y logren de este modo sus objetivos. Orientación al Cliente.  Habilidad para detectar la necesidad del cliente.  Se esfuerza por comprender sus requerimientos.  Hay compromiso para satisfacer esa exigencia y brindar un trato personalizado. Genera buenas relaciones con otros con facilidad.  Conoce ampliamente los productos y servicios que la empresa ofrece. Adaptabilidad al Cambio  Facilidad y participación para enfrentar con rapidez y positivismo los cambios.  Capacidad para modificar incluso su propia conducta ante situaciones nuevas o difíciles.  Apertura para adaptarse a los cambios tecnológicos. Responsabilidad  Asumir y cumplir eficientemente su trabajo.  Habilidad de reconocer y asumir la consecuencia de hacer o no hacer un determinado acto.  Mantener comportamientos que no atenten contra los principios e intereses personales e institucionales. Compromiso  Tener plena conciencia de la importancia de un buen desempeño de su rol.  Demostrar interés superando las expectativas institucionales.  Apoya aquellas decisiones de alta gerencia que son de beneficio común Trabajo en Equipo  Capacidad para trabajar y colaborar con otras personas.  Integrarse a los equipos de trabajo y desarrollar actividades coordinada y conjuntamente,  Realizar aportes que mejoren el ambiente de trabajo, colaboren el logro de objetivos. Competencias específicas Comunicación  Capacidad para escuchar hacer preguntas.  Transmitir ideas y opiniones de forma clara y concluyente,  Escuchar siendo receptivo, de tal manera que se produzca una comunicación clara tanto verbal como escrita. Tolerancia a la presión  Capacidad para mostrar resistencia en situaciones de mucha exigencia manteniendo el mismo nivel de calidad en el desempeño de su trabajo. Autocontrol  Capacidad para controlar las emociones evitando reacciones fuertes o negativas ante provocaciones, oposición u discrepancia de otras personas. Dinamismo y energía  Habilidad para trabajar tenazmente en situaciones cambiantes, jornadas prolongadas, en lugares distintos sin que se afecte su nivel de actividad. La descripción del puesto es muy útil para el proceso de selección, en cuanto debe ser clara y precisa detallando las características, necesidades que el área requiere, detallando las competencias específicas y organizacionales.

Consultoras De Seleccion De Personal en Perú y Latinoamerica

I. El proceso de reclutamiento 1. El reclutamiento en el proceso de selección de personal 2. Tipos de reclutamiento a) Reclutamiento interno. b) Reclutamiento externo. 3. El anuncio de prensa 4. El reclutamiento en las Administraciones Públicas 5. El reclutamiento en línea (e-recruitment) II. Preselección de candidatos III. Aplicación de pruebas 1. Naturaleza del desempeño en el trabajo 2. Las pruebas como herramientas para predecir el desempeño laboral 2.1. Pruebas médicas y físicas 2.2. Pruebas profesionales 2.3. Pruebas basadas en la información biográfica 2.4. Pruebas psicotécnicas 3. La entrevista en el proceso de selección: importancia, definición y desarrollo 4. Pruebas grupales 5. Proceso de aplicación de las pruebas IV. Selección de candidatos, acogida e integración 1. Selección de candidatos 2. Proceso de acogida 3. Integración de personal V. Tendencias futuras en selección Gestión de la diversidad Empleabilidad y outplacement Trabajo en equipo Comentarios finales

Plataforma de reclutamiento de personal

Objetivos 1. Proporcionar un repertorio de conocimientos y de herramientas que te posibiliten considerar la complejidad que comporta el proceso de selección en las organizaciones. 2. Crear un marco de comprensión amplio acerca de las facetas del comportamiento humano implicadas en dicho proceso. 3. Estimular una visión y una actitud proactiva y flexible en relación con el proceso de selección. 4. Potenciar aquellas competencias generales y específicas que te permitan abordar los problemas que se te presenten en este campo como profesional de forma satisfactoria. 5. Desarrollar un repertorio de herramientas que te capacite para intervenir en la organización en este proceso de un modo enriquecedor y efectivo. 6. Introducción. La selección de personal* es un proceso psicosocial que se desarrolla en la organización, a través del cual se elige a unas personas para la realización de un trabajo. Por tanto, este proceso comprende dos tipos de decisiones, tanto aquella orientada a incorporar a nuevos miembros a una organización, como aquella otra dirigida a cambiar de posición a las personas dentro de la propia empresa. El objetivo de la selección ha sido encontrar a los candidatos adecuados según el perfil requerido por la empresa, con la finalidad de optimizar su utilidad y lograr satisfacer así los intereses de la organización. En la actualidad se trata de negociar los intereses de ambos, persona y organización, aunque en dicha negociación la empresa mantiene una posición claramente dominante. Desde el punto de vista de la dirección, se parte de la noción de capital humano y, en tal sentido, se concibe la selección como un proceso inserto en una política que trata de adquirir y acumular dicho capital. Sin embargo, creemos que los empleadores y los técnicos están en un error al creer que los candidatos no pueden hacer otra cosa que plegarse a sus normas y criterios*, pues de hecho pueden optar por demandar trabajo en unas empresas antes que en otras, según la información de que dispongan acerca de sus políticas de personal. Por tanto, el candidato puede también seleccionar la empresa en la que desea trabajar, aunque como es obvio su capacidad para lograrlo siempre será menor que la que pueda tener una empresa para seleccionar a la persona o personas que necesite. También la empresa que realiza los procesos de selección de forma transparente y honesta, consideramos que dispondrá de mayor número de candidatos en sus respectivas convocatorias y, por tanto, tendrá la oportunidad de realizar una mejor selección. En cuanto al método o el modo en que se ha realizado este proceso de selección podemos decir que hasta hace poco más de una década lo único que preocupaba era cómo estructurar el proceso para que las partes implicadas (individuo y organización) alcanzaran el mejor resultado posible. Para ello se puso toda la atención en los tests, entrevistas y otros instrumentos utilizados como predoctores* del comportamiento que desarrollaría el candidato, una vez contratado, en su puesto de trabajo. Pero este método clásico es excesivamente estático, simple, lineal y rígido y no es, por tanto, adecuado para afrontar los problemas que se presentan a la selección en un contexto laboral dinámico, complejo y flexible. Hoy, sin embargo, se pone el énfasis en cómo evaluar las características y cualidades de los candidatos para potenciarlas en función de la propia dinámica de la organización, de su plan estratégico y de las presiones del entorno. En este sentido, la cualificación que evaluamos en las personas está relacionada con el trabajo que van a realizar, y mediante la selección lo que hacemos es optimizar la probabilidad de éxito de esa elección; es decir, que aquella persona que hemos considerado la mejor para hacer ese trabajo, en realidad lo sea. Los psicólogos partimos para ello de unos criterios de desempeño y de otros indicadores de éxito profesional que pueden ser formulados como objetivos del diagnóstico, entre los que habremos de considerar criterios relacionados con el trabajo, con la organización y con el grado de satisfacción y de bienestar que pueda proporcionar a la persona seleccionada. Por ello, además del análisis de puestos/ procesos, a partir de los cuales vamos a obtener el conjunto de capacidades y habilidades necesarias para desempeñar ese puesto de un modo eficaz, hemos de tener en cuenta el grado de satisfacción que puede proporcionar a las personas en función de sus intereses, motivaciones, expectativas, aspiraciones y propósitos. Además, hemos de ser conscientes de que los cambios que se producen en los mercados, los rápidos avances que se llevan a cabo en las tecnologías y los cambios que se generan, asimismo, en los estilos de vida de la sociedad actual, hacen que las empresas y las organizaciones, en general, tengan necesariamente que transformar sus estructuras y, en consecuencia, los procesos que desarrollan y el modo en que lo hacen de forma continua. Por todo ello, hemos de considerar la selección de personal en términos prospectivos, evaluando la adaptación de la persona a los posibles cambios que puede sufrir ese trabajo y analizando su potencial para ver en qué medida se va a poder adaptar a esos cambios o, por el contrario, le van a generar un reto difícil de superar. I. El proceso de reclutamiento I.1. El reclutamiento en el proceso de selección de personal Los términos reclutamiento* y selección son dos conceptos independientes pero íntimamente ligados entre si. Podemos definir el reclutamiento como aquel “proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente para que sea posible una posterior selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y de las características de los candidatos” (Peiró, 1986: 255). Como vemos el reclutamiento antecede al proceso de selección. En este sentido, por tanto, es importante realizar con éxito el reclutamiento para asegurarnos un proceso de selección exitoso.

software de reclutamiento de personal

Es obvio que antes de iniciar cualquier proceso de reclutamiento deberemos saber cuales son las competencias* así como las tareas habituales a desempeñar por el futuro trabajador/a con el fin de determinar la mejor estrategia de reclutamiento. De otro lado, hemos de ser conscientes de que no todos los candidatos son iguales, ni tienen las mismas expectativas acerca del proceso de selección, pues mientras unos prefieren un proceso simple y rápido, otros desean que el proceso sea lo más completo posible; mientras unos están interesados en ese trabajo de un modo provisional, otros piensan que es en ese trabajo donde pueden desarrollar su carrera profesional futura. En todo caso, sean cuales sean las expectativas de los candidatos y las diferencias existentes entre ellos, todos tienen ideas consistentes acerca de lo que debe constituir una buena o adecuada práctica de reclutamiento. En este sentido, si el reclutamiento se ha hecho razonablemente bien, los candidatos se crearán unas expectativas más favorables y estarán más dispuestos a acercar sus intereses y objetivos a los de la organización, aunque no sean del todo coincidentes. Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes. Aquí no podemos establecer un número estándar a priori. Pensemos que si el número de candidatos es muy reducido (dos o tres personas), la probabilidad de obtener a uno adecuado para el puesto de trabajo ofertado será baja. Ahora bien, obtener una gran cantidad de solicitudes tampoco es sinónimo de éxito en el proceso. Por ello, creemos que esta valoración debe hacerse no tanto en términos cuantitativos sino cualitativos, pues el éxito de la fase de reclutamiento lo conseguiremos cuando tengamos un número adecuado de candidaturas y con los perfiles adecuados al puesto ofertado, suficientes para poder realizar una elección de manera satisfactoria. En este proceso para asegurarnos un número suficiente de candidatos, deberemos tener en cuenta dos criterios: un conocimiento más o menos exhaustivo del mercado de trabajo y conocimiento de las distintas técnicas de reclutamiento existentes. Con respecto al primero, seria necesario antes de publicitar el puesto vacante, tener un conocimiento del mercado de trabajo, tanto local como foráneo, con el fin de detectar si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían. En general, no podemos considerar a toda la población en activo como objetivo de nuestro esfuerzo de reclutamiento, sino que deberemos segmentar ésta en función de su cualificación, experiencia, habilidades, etc. Determinada esta subpoblación, deberemos analizar dónde podemos encontrar dichos perfiles. Un día de pesca Los aficionados a la pesca, antes de iniciar su jornada, han planificado perfectamente a que río irán a pescar, a que hora del día y que tipo de herramientas utilizaran. Algunos, utilizarán su propia intuición o experiencia. Pero sólo con ésta no podemos asegurarnos una buena pesca. Deberemos tener en cuenta otros criterios (temperatura, climatología, presencia de otros pescadores en la zona ese día, etc.) si queremos asegurarnos un buen día de pesca. Qué factores tendrías tu en cuenta para reclutar a un informático? Probablemente deberemos tener en cuenta algunos datos de mi entorno cercano, tales como las estadísticas sobre desempleo de informáticos, existencia de centros de formación específicos o empresas que contratan informáticos. Probablemente, con esos datos podré determinar mejor qué potenciales nichos de candidatos tengo y donde están localizados. Una buena herramienta de consulta es el observatorio ocupacional del Instituto de Empleo (INEM), donde podrás consultar información estadística sobre empleo y otros factores relevantes acerca del mercado de trabajo por provincias.

sistema de reclutamiento

Tipos de reclutamiento Determinado el segmento de población donde existe una alta concentración de posibles candidatos, será el momento de decidir que técnica de reclutamiento (o conjunto de ellas) es /son las mas adecuada/s para llegar a esta subpoblación e incitar su interés a fin de conseguir un número suficiente de personas interesadas. Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas. a) Reclutamiento interno*. En este caso, se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los propios empleados, de manera que puedan acceder a estos puestos a través de traslados o promociones dentro de la misma empresa. Debe ser, en principio, el proceso que utilicemos por defecto. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. El hecho de buscar candidatos entre los propios trabajadores acorta de forma considerable el esfuerzo necesario para hacer llegar a los potenciales interesados nuestra intención de cubrir un puesto de trabajo. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de inducción y adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo, viendo los trabajadores reconocida su fidelidad y esfuerzo, así como la existencia de líneas de promoción y desarrollo dentro de la organización. Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la organización. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación. Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto. Además, a veces, la utilización del reclutamiento interno, sobre todo cuando las reglas y toma de decisiones son percibidas como poco objetivas, crean situaciones de inequidad que no sólo no mejoran el clima del grupo, sino que pueden tener un efecto contrario, enrareciendo las relaciones entre los compañeros y creando división y conflicto. En resumen, el reclutamiento interno es una buena estrategia para la cobertura de puestos vacantes, siempre que existan candidatos potenciales que posean las habilidades imprescindibles. En cualquier caso, generalmente, la utilización del reclutamiento interno para la promoción de trabajadores de la organización, dejará vacante el puesto del recién ascendido o promocionado, el cual tendremos que cubrir mediante reclutamiento externo. b) Reclutamiento externo*. Es la acción, quizá la más conocida, a la que recurrimos para buscar candidatos externos a la empresa (bien personas desempleadas, bien trabajadores en activo de otras empresas). El objetivo, en este caso, es divulgar nuestras necesidades de empleo fuera del personal de la organización. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos (no sólo en el proceso de selección, sino también en el de inducción y adaptación), un incremento en el coste del proceso, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Bajo esta fuente de reclutamiento podemos citar las siguientes técnicas: Anuncios en prensa. Ésta es quizá la fuente de reclutamiento externo más conocida y utilizada. Su ventaja es, principalmente, su mayor cobertura frente a otro tipo de técnicas (con el anuncio podemos llegar a un gran número de personas). Pero, aunque el procedimiento es aparentemente sencillo (contratar la publicación del anuncio), para asegurarnos cierto éxito deberemos tener en cuenta diversos elementos tales como el texto del anuncio, diseño y composición, medio de comunicación, día de publicación, sección y página, etc. Oficinas públicas de empleo. Aunque desprestigiadas por algunos sectores sociales, las oficinas de empleo públicas son buenas fuentes para el reclutamiento de determinados perfiles profesionales. Su utilización proporciona varias ventajas tales como la rapidez del procedimiento, la gratuidad del sistema o la preselección de candidatos bajo determinados criterios (titulación, idiomas, por ejemplo). Centros de empleo. Ante las últimas crisis de empleo, los distintos gobiernos están creando y optimizando centros de empleo, dependientes de organizaciones no lucrativas y autorizadas por el Ministerio de Trabajo, en donde el demandante de empleo puede inscribirse en una bolsa de trabajo, y el ofertante puede consultar y reclutar candidatos. Algunos centros cuentan con asesoramiento profesional gratuito o a muy bajo costo. Cartera de candidatos. En muchos casos podemos contar con un archivo histórico de candidatos de anteriores selecciones El procedimiento es económico contando, además, con información complementaria de los mismos (currículum*, resultados de pruebas, notas de las entrevistas, etc.). También podemos complementar esta cartera con solicitudes esporádicas que nos han podido llegar de personas que están buscando trabajo. En cualquier caso, si decidimos tener una cartera de candidatos deberemos tener en cuenta los requerimientos de la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD)1 Empresas de la competencia. Un requisito empleado, sobre todo en puestos de alta responsabilidad, es reclutar personas que ya trabajan en ese puesto, pero en empresas de la competencia. De esta manera, nos aseguramos ciertos conocimientos y habilidades del candidato. En este caso, la discreción y la confidencialidad del proceso son dos normas que deberemos cumplir con especial rigor.

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Instituciones educativas. Una fuente de reclutamiento para reclutar candidatos es solicitando a diversas instituciones educativas listados o contactos de antiguos alumnos egresados del centro (Universidades, centros de bachilleratos técnicos, escuelas profesionales, etc.), recién titulados o a punto de concluir. La elección del tipo de centro dependerá del puesto específico a cubrir, así como de la cercanía de la institución educativa. En muchos casos, las instituciones educativas cuentan con bolsas de personas egresadas que buscan empleo. Implicando a empleados El procedimiento consistiría en divulgar internamente las necesidades de empleo entre los trabajadores para que ellos difundan y capten personal de fuera. El procedimiento, aunque puede tener efectos perniciosos, con una buena técnica de selección proporciona resultados bastante positivos. Con este tipo de reclutamiento conjugamos las ventajas del reclutamiento externo (innovación, deseos de trabajar del nuevo empleado) con la del interno, implicando a los empleados en parte del proceso de selección, pudiendo obtener así una mejor motivación de estos hacia el proceso en general. Otras fuentes. En los últimos años están apareciendo otras estrategias para satisfacer necesidades de personal de las organizaciones. Tal sería el caso de los servicios prestados por las empresas de trabajo temporal, las ferias de empleo, las consultoras especializadas, los “head-hunters*” o los colegios profesionales. Pero de todas estas técnicas de reclutamiento externo, es el anuncio de prensa el más conocido o con el que solemos identificar más los procesos de reclutamiento. Detengámonos, brevemente, en esta técnica. I.3 El anuncio de prensa El anuncio de prensa como técnica de reclutamiento tiene una variedad de ventajas tales como su capacidad para llegar a un amplio sector de población o permitir el anonimato de la empresa ofertante (hablaremos sobre su conveniencia más adelante). En cualquiera de los casos, a pesar de su aparente facilidad, la técnica de reclutamiento a través del conocido anuncio de prensa es más compleja de lo que en un primer momento pudiera parecer. Una de las fases importantes para su correcta aplicación es la de preparación. En ella deberemos reflexionar y decidir no sólo en qué medio queremos que aparezca (prensa de información general/especializada o ámbito geográfico del periódico), sino también la sección y página. Vendo puesto de trabajo Las ofertas de empleo, no dejan de ser un anuncio publicitario más. En este sentido, deberemos incorporar las técnicas de marketing que usualmente se utilizan para publicitar cualquier otro producto o servicio. Uno de los primeros criterios que deberemos tener en cuenta es a qué población queramos dirigirlo, de manera que eso determinara cuál es el mejor medio (periódico local, nacional, revistas especializadas, boletines de colegios profesionales…). La sección o página donde se publique será otra de las decisiones a tomar. Por ejemplo, si mi población objeto no son personas que buscan activamente trabajo, no lo publicaré en las secciones específicas de empleo, pudiendo hacerlo en otras secciones. También es importante la página (como lectores, tenemos tendencia a prestar más atención a la información que aparece en las páginas impares y en la parte superior). El día de la semana en que se vaya a publicar y el número de veces que aparecerá el anuncio es también importante. En periodos vacacionales, así como en días festivos y puentes, hay menor número de lectores, por lo que no es recomendable la publicación de ofertas de empleo. En cualquier caso, el criterio general es evitar la inercia. O dicho de otra manera, en determinadas ocasiones, publicar en domingo en las páginas de empleo de un periódico nacional no es la mejor opción de reclutamiento. Todas nuestras decisiones deben estar fundamentadas en el tipo y perfil del público al cual queremos llegar, su disponibilidad y hábitos lectores, teniendo en cuenta sus comportamientos como consumidores de información. Pero, junto a esta planificación de la estrategia comunicativa, será también importante el diseño del anuncio en si mismo. En primer lugar, debemos decidir el tamaño que vamos a contratar con el periódico. Pensemos que un mayor tamaño no sólo capta mejor la atención de los lectores, sino que también transmite la percepción de mayor categoría del puesto y mayor sueldo. Sin embargo, esto no es siempre positivo y puede tener efectos reactivos ante candidatos que se perciban con un perfil poco adecuado, ya que ante anuncios de gran tamaño pueden considerar que los requisitos exigibles serán mayores y las posibilidades de éxito escasas. También debemos tener en cuenta el texto que vamos a insertar. Una de las funciones del anuncio es describir aquellas tareas que el ocupante va a desempeñar, así como posibilitar a las personas discriminar si cumplen o no con los requisitos. Se trata, en cualquier caso, en ser preciso con las palabras y el texto a emplear, de manera que éste sea concreto y aporte información valiosa y de interés para el lector, ya que normalmente se cuenta con poco espacio. Pensemos que el anuncio de prensa, al igual que todo el proceso de selección, debe dar una información suficiente para que los posibles candidatos decidan si les interesa o no. Así, expresiones “abstenerse quienes no cumplan los requisitos” normalmente no cumplirán su cometido, por lo que deberán emplearse otras estrategias más eficaces. Además, cualquier ocultación de datos importantes repercutirá tarde o temprano en la motivación del trabajador seleccionado y, a la larga, incluso, en su abandono de la empresa. Diseñando un anuncio En general, la información de los anuncios de ofertas de empleo se suele estructurar de manera bastante parecida. Estos suelen tener los siguientes apartados: - Nombre de la empresa en el encabezamiento. En otras ocasiones se utiliza una alusión (“importante empresa....”) con el fin de evitar dar información sobre nuestras necesidades de personal a la competencia. En nuestra opinión, existe un exceso en el uso de la alusión. Creemos que el citar el nombre de la empresa es positivo en el proceso de selección, ya que además de darle publicidad, ésta aporta información a los candidatos, consiguiendo así una mayor identificación candidato/puesto. - Lugar del trabajo. Es importante que los candidatos conozcan esa información. - Nombre del puesto, que aporte información sobre las tareas a desarrollar y las responsabilidades a asumir. - Funciones y tareas. Este es uno de los aspectos más importantes, que influirá, sin duda, en el candidato a la hora de decidir si envía su curriculum o no - Requisitos. Serían algunos de los criterios que vamos a utilizar para el proceso de selección. La información que se publicite debe permitir discriminar, tanto a las personas interesadas inicialmente como a la propia organización, si cumplen o no con los citados requisitos elementales. En consecuencia, deben evitarse expresiones tales como “don de gentes”, “deseo de superación” u otras similares que, a veces, encontramos en los medios, por carecer de valor informativo y discriminativo en el proceso de evaluación. - Ofrecimientos que la organización hace al candidato para ese puesto de trabajo. Dicha información debe ser lo suficientemente clara para que tenga una función motivadora. En consecuencia, expresiones tales como “sueldo en función de la valía” o similares carecerían de tal cualidad. - Forma de contactar: referencia del puesto, nombre de la persona o departamento, dirección postal, apartado de correos, correo electrónico, fax y/o teléfono.

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Otra opción, en el caso de anuncios de prensa, la representa los anuncios por palabras. Para determinados puestos de baja cualificación y preparación, estos anuncios representan una alternativa no sólo mucho más económica, sino que además obtenemos mayores y mejores tasas de respuesta. Los textos aquí serán más concisos y puede ser más conveniente utilizar la denominación del puesto que el nombre de la empresa. I.4. El reclutamiento en las Administraciones Públicas Los procesos de selección en las Administraciones Publicas deben seguir los mismos criterios generales que en otro tipo de organizaciones, aunque teniendo en cuenta las distintas normativas legislativas específicas que regulan este tipo de organizaciones. Esto es especialmente relevante en el caso de los procesos de reclutamiento. La utilización de uno u otro tipo de reclutamiento para el acceso a las pruebas de selección en cualquier Administración Publica vendrá condicionado, entre otras razones, por el tipo de relación que conlleva ese puesto (funcionario/laboral), así como por el tiempo previsto de permanencia (fijo/eventual). Si optamos por promover el acceso al puesto vacante entre los propios empleados, éste sería un sistema de desarrollo de carrera profesional dentro de la Administración, aunque normalmente aplicable sólo al caso del personal funcionario, debiendo distinguir entre sistemas ordinarios (sería propiamente un sistema de carrera profesional, debiendo establecerse un procedimiento de selección mediante concurso de méritos) o extraordinarios (en situaciones urgentes se puede optar por una reasignación o redistribución de personal) (Villoria Mendieta y Del Pino Matute, 1997). Sin embargo, si optamos por sistemas abiertos o de selección externa, el acceso al proceso de selección estará abierto tanto a trabajadores de la Administración como ajenos a la misma. En el caso de las Administraciones Públicas, el instrumento básico de selección externa es la convocatoria y sus bases. El Reglamento General (Decreto 2/2002 de 9 de enero) determina que la convocatoria debe contener, entre otros criterios, los requisitos exigidos a los aspirantes (los cuales deben emanar del análisis del puesto de trabajo a cubrir), las pruebas a aplicar y el orden en que se realizarán las mismas, los baremos de valoración, y la duración máxima del proceso. de las bases de la convocatoria es de una gran importancia, puesto que de ellas dependerá en gran parte el éxito o fracaso del proceso selectivo. Cada convocatoria establecerá, así mismo, el procedimiento de selección, dentro de un marco normativo, pero con plena autonomía para su desarrollo (Sempere y Quintanilla, 2003). Esta convocatoria debe realizarse al inicio del proceso y con la suficiente publicidad. 1.5. El reclutamiento en red (e-recruitment) El reclutamiento de personal en red o en línea (e-recruitment) es, quizás, uno de las aplicaciones telemáticas en Recursos Humanos que cuenta con mayor popularidad. Existen diversas formas de realizar el proceso de selección vía internet: - Los sitios generales de ofertas de empleo. Su diseño y funcionalidad están más dirigidos a los demandantes de empleo que a las empresas ofertantes. En este sentido, el acceso para el demandante es, generalmente, gratuito. Su funcionalidad se limita casi a la recepción de currícula. - Los sitios especializados, los cuales se centran en una determinada profesión, localización geográfica o grupos con necesidades especiales. - Los sitios webs corporativos de las empresas. Otras variantes o alternativas, serían los instrumentos ideados para otros usos pero que, ocasionalmente, pueden servir para tal fin (correo electrónico, chats, grupos de noticias, foros de discusión, etc.). También empieza a ser corriente la edición de curriculum en formato video (video resume) los cuales son luego enviados por los candidatos a las empresas, o simplemente se alojan en algunos de las múltiples plataformas de reclutamiento en línea. Varias son las ventajas que el procedimiento de selección de personal en línea ofrece como valor añadido frente al esquema tradicional: - Para la organización, un abaratamiento en los costes de selección, principalmente en lo relativo a los gastos de publicación del anuncio, lo que genera un ahorro de tiempo en el proceso de reclutamiento, y en la clasificación y validación de los currícula recibidos. - Para los solicitantes, la adaptabilidad del procedimiento a las necesidades de cada persona, sobre todo de horario y tiempo libre así como la impresión de privacidad o la posibilidad de poder acceder a ofertas en otras zonas geográficas lejanas. Sin embargo, estas facilidades conllevan en la práctica una sobreabundancia de solicitudes de empleo para cada uno de los puestos ofertados, sin que ello nos asegure la calidad de los currícula recibidos. La facilidad, gratuidad, sencillez y cierta privacidad del procedimiento estimulan el envío de cientos de currícula, en muchos casos poco cercanos a los criterios mínimos. En este sentido, el futuro de la selección en red se orientará a la potenciación de portales específicos de una determinada rama o perfil profesional, de manera que atraiga la atención y sean visitados por profesionales no sólo activos laboralmente, sino también de aquellos que no estaban buscando empleo. También se potenciará la selección a través de las páginas webs corporativas de la empresa. Este sistema tendrá la ventaja de que el trabajador puede conocer de antemano los objetivos, cultura y valores de la empresa, así como otra información adicional que le facilite su incorporación posterior al puesto. Además, las grandes organizaciones están desarrollando los procesos de e-recruitment dentro de su propia red corporativa interna con el fin de incentivar los planes de carrera. Pero, junto con estas ventajas descritas, la selección en línea presenta limitaciones en su uso, concretamente, el procedimiento no es igual de eficaz para toda la población, siendo el perfil de los usuarios de este tipo de servicio personas jóvenes y con un determinado nivel de cultura general y tecnológica. En conclusión, consideramos que el e-recruitment irá derivando, a nuestro juicio, hacia una especialización y sectorización de los portales, así como a su implantación generalizada en todas las webs corporativas. En resumen, e independientemente de la técnica concreta de reclutamiento que utilicemos, durante el proceso de reclutamiento deberemos ofrecer información sobre las especificaciones del puesto de trabajo a cubrir, de manera que los posibles candidatos puedan tomar la decisión conforme a sus intereses y motivaciones. Esta información debe, al menos, contener el nombre del puesto y su cometido general, las responsabilidades que conlleva, el tipo de relaciones jerárquicas que debe mantener y con qué cargos, así como las principales tareas a desempeñar y condiciones generales del puesto (Higham, 1983). Tengamos siempre presente la máxima “No es solo la empresa la que selecciona profesionales, son también los profesionales quienes seleccionan a la empresa en la que quieren trabajar” II. Preselección de candidatos Una vez transcurrido un tiempo prudencial para la recepción de currícula, según la técnica de reclutamiento que hayamos empleado, debemos preseleccionar a aquéllos que cubren los requisitos de acuerdo con los criterios que emanan del análisis del puesto. Antes de proceder a la clasificación de los candidatos, será conveniente repasar los criterios establecidos, lo cual nos permitirá detectar entre los currícula recibidos aquellos que poseen todos o algunos de los criterios. En función de ello, los clasificaremos en tres grupos: aquéllos que cumplen los criterios señalados, aquéllos otros que no los reúnen y un tercero, constituido por quiénes cumplen alguno, pero no la totalidad. La preselección de este tercer grupo de currícula estará en función del número de candidatos preseleccionados que reúnen todos los requisitos. Del grupo que no los cumplen podemos, a su vez, realizar una segunda clasificación, guardando aquel conjunto de currícula que, aún no contando con los criterios mínimos para el puesto vacante, pueden ser de interés para otras selecciones futuras; aquellos otros que no cumplen ninguno de los criterios mínimos para los puestos de la organización, serán destruidos. De cualquier manera, deberemos responder a todos los candidatos que han enviado su currículum vitae. De una parte, a las personas que han sido preseleccionadas les informaremos de tal situación, anunciándoles la próxima fecha y lugar en donde se realizarán las pruebas de selección. En cuanto a los no preseleccionados, les remitiremos un escrito en el que agradeceremos su participación, pero comunicándoles que su candidatura no se ajusta a los criterios del puesto ofertado. Es importante realizar dicha comunicación por el poco tiempo y coste que implica y por los beneficios que reporta (pensemos que algunos de ellos pueden ser clientes potenciales de la empresa, o incluso pueden volver a presentarse en el futuro o ser contratados por otra empresa, proveedora o cliente de la nuestra). En algunos casos, la participación masiva de candidatos, así como la laxitud de los criterios de preselección (puestos con baja cualificación y requisitos imprescindibles)

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III. Aplicación de las pruebas III.1. Naturaleza del desempeño en el trabajo La predicción es la función clave que todo proceso de selección debe lograr. Nosotros, a través del proceso de selección, hacemos predicciones sobre comportamientos futuros (criterio) a partir de los datos que obtenemos a través de los instrumentos (predictores) mediante los cuales conocemos sus características personales, así como sus capacidades y competencias. Es importante observar que las relaciones que se establecen entre predictores y criterios son de carácter probabilista más que determinista, lo cual implica que nosotros, a partir de una serie de puntuaciones en distintas pruebas (predictores), inferimos cuál va a ser el nivel de desempeño del candidato en las actividades que haya de realizar (criterio) con una probabilidad determinada, nunca con certeza absoluta, pues aunque los predictores utilizados sean potentes, hay un amplio repertorio de variables que se presentan en el lugar de trabajo que pueden alterar de forma significativa nuestras predicciones, y ninguna de esas variables podemos controlarlas en el proceso de selección de forma real. Obviamente, las predicciones que nosotros hacemos acerca de cuál será el nivel de desempeño de una persona en el trabajo no puede ser tan preciso o riguroso como una predicción física (aunque a veces si es parecida a la metereológica), entre otras razones, porque el comportamiento humano es dinámico y se desarrolla en interacción con otras personas y factores ambientales que nosotros no podemos predecir. En este sentido, consideramos al menos dos diferencias individuales básicas que determinan el desempeño en el trabajo: los factores relacionados con lo que una persona puede hacer (predictor) y con lo que hará realmente (criterio). Esta cuestión subyace a lo largo de la historia tanto de la Psicología del trabajo como del proceso de selección de personal y se refiere a la diferencia que existe entre el potencial de un individuo, es decir, aquello que tiene capacidad de hacer, según las puntuaciones obtenidas en las pruebas (predictores), y su desempeño real, o sea, los comportamientos que desarrolla en el lugar de trabajo (criterios) que, como es lógico pensar, dependen de otras muchas variables y contingencias como ya hemos señalado con anterioridad. El desempeño potencial lo medimos a través de diferentes pruebas (psicométricas, profesionales,..) referidas a la capacidad cognitiva general y a otras capacidades más específicas de carácter numérico, de razonamiento, o de tipo espacial o verbal. Asimismo, se incluirían en este tipo de desempeño las capacidades físicas (fuerza, destreza manual, coordinación) y la experiencia que tenga en la realización de ese trabajo, característica ésta que no se había tenido en cuenta con anterioridad y ahora juega un rol fundamental en diferentes teorías acerca del desempeño del trabajo. Por tanto, el desempeño potencial estará constituido por las capacidades generales y específicas propias del individuo, así como por su experiencia en dicho trabajo.

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Sin embargo, el desempeño real estará constituido más bien por el modo en que las variables de personalidad, capacidades y habilidades se integren con las del grupo de trabajo, y sintonicen con las variables situacionales y el entorno de la empresa en general. En este sentido, consideramos que en el desempeño real juega un papel importante la motivación, los sentimientos, las emociones, los principios éticos y, sin duda, las contingencias provenientes del entorno y de la situación. Además de estos dos tipos clásicos de desempeño, en el trabajo existen otros dos que se han desarrollado en los últimos años: el desempeño relacionado con el contexto (Kiker y Motowidlo, 1999) y el desempeño adaptativo (Conway, 1999; Pulakos, Arad, Donovan y Plamondon, 2000). El desempeño contextual* se refiere al repertorio de conductas relacionadas con el entorno en el que se desarrolla la tarea, pero no con la tarea misma (grado de persistencia y entusiasmo, esfuerzo extra que se realice, voluntad y disponibilidad para ayudar a que se lleven a cabo tareas ajenas a las encomendadas, seguimiento de las normas y de los procedimientos requeridos, aunque ello suponga un inconveniente personal). Por tanto, aunque este tipo de desempeño no está directamente relacionado con el rol prescrito, es sumamente importante desde el punto de vista de la organización. En este sentido, Van Scotter y Motowidlo, (1996) distinguen dos aspectos del desempeño contextual que nos parece interesante destacar: la dedicación al trabajo y la facilitación interpersonal. El primero de estos aspectos se refiere a la motivación y autodisciplina del candidato y el segundo a su capacidad cooperativa y de ayuda a los compañeros de trabajo. Por lo que se refiere al desempeño adaptativo* es importante considerarlo en los procesos de selección, ya que la mayoría de los trabajos que se realizan en la actualidad requieren una gran versatilidad y tolerancia a la ambigüedad. En esta línea, Pulakos et al, (2000) establece una clasificación de ocho factores para definir el desempeño adaptativo: a) manejo de situaciones de crisis y emergencias, b) manejo del estrés en el trabajo, c) resolución de problemas de forma creativa, d) tratar con situaciones de trabajo inciertas e impredictibles, e) capacidad para trabajar con nuevas tecnologías y con nuevos procedimientos, f) adaptabilidad interpersonal, g) adaptabilidad cultural, y h) adaptabilidad física. Este tipo de desempeño, por tanto, constituye un complemento del desempeño contextual y supone un mecanismo eficaz para nuestras predicciones, sobre todo a largo plazo, acerca del comportamiento del candidato en la organización. Es evidente que cuanta más información fiable tengamos mejor será nuestro nivel de predicción. En el anterior apartado veíamos los diferentes tipos de reclutamiento que podemos realizar. Lógicamente, si utilizamos un reclutamiento interno, el grado de predicción de la probabilidad será mayor ya que hemos podido evaluar durante un periodo más o menos extenso el desempeño real de la persona. El problema se presenta cuando realizamos un reclutamiento externo, donde nuestro conocimiento de la persona apenas se basa en la información que hemos recibido de su CV (recordemos que elaborado por el candidato). De todas formas, nosotros recomendamos siempre la realización de pruebas de predicción del desempeño incluso en el caso de reclutamiento interno. En este caso, no debemos olvidar que nosotros conocemos el desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo actual pero no como será en el futuro puesto donde será necesario desarrollar nuevas habilidades y competencias. Pongamos un ejemplo. Imaginemos que quiero seleccionar un jefe de recepción de un hotel de entre los distintos recepcionistas que tengo. Es obvio que este puesto de responsabilidad conlleva una serie nuevas competencias y tareas que yo no he podido observar en el desempeño cotidiano de los recepcionistas, por lo que tendré que utilizar distintas técnicas para predecir si posee (y en que grado) esas nuevas competencias.

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Así pues, a modo de resumen, podemos decir que existen tres tipos de desempeño en el trabajo: desempeño relacionado con la tarea, desempeño contextual y desempeño adaptativo. Cada uno de ellos contribuye a incrementar nuestras predicciones para lograr un mayor grado de efectividad en la organización y un mejor grado de integración por parte de la persona candidata al puesto de trabajo. Veamos cada una de las pruebas que podemos utilizar para la predicción de estos niveles de desempeños. III.2. Las pruebas como herramientas para predecir el desempeño laboral Pruebas médicas y físicas Éstas, quizás, sean las pruebas (sobre todo las médicas) cuya influencia y ponderación sobre la valoración global del candidato van a ir en aumento en los próximos años, sobre todo con el avance técnico en la detección precoz de determinadas dolencias, así como fruto del aumento de los costes de enfermedades repercutibles para la organización. En cuanto a las pruebas físicas, se deberá tener presente su conveniencia en relación con las tareas de trabajo a desempeñar (por ejemplo, el celador de un hospital, un bombero, o un militar). Así, las distintas pruebas físicas seleccionadas deberán ser acordes tanto con la diversidad de habilidades necesarias, como con la intensidad requerida. Pruebas profesionales Bajo este título, son consideradas pruebas profesionales* aquel conjunto de ejercicios que simulan de manera artificial algunas de las tareas más importantes y/o usuales a desempeñar en el puesto de trabajo a cubrir; es decir, a través de la pruebas profesionales, nosotros podremos observar el nivel de formación, habilidad y manejo de un candidato en una determinada herramienta o procedimiento. Así pues, se trata de tareas estandarizadas que, posteriormente, deberá realizar el candidato en el lugar de trabajo, por lo que si evaluamos de un modo positivo a un candidato en la realización de estas pruebas, podemos predecir que dicho candidato tendrá éxito en el desarrollo de esa actividad en el lugar de trabajo. Ejemplos de pruebas profesionales hay muchos: los ejercicios en ordenadores para puestos de secretaría, los simuladores de vuelo para la selección de pilotos, los ejercicios prácticos en la selección de técnicos especialistas (por ejemplo contables). Sin embargo, a pesar de la aparente facilidad de este tipo de pruebas, debemos ser muy cuidadosos en su aplicación teniendo en cuenta que su utilización es aconsejable sobre todo para la selección de puestos base, técnicos especialistas, personal administrativo y, en general, aquellos puestos de trabajo en los que se realizan tareas repetitivas y sin apenas complejidad. Una variante de prueba profesional es la conocida como “técnica in-basket”*. Se trata de una técnica de simulación de escritorio. En esta situación, el candidato debe resolver en un determinado tiempo un conjunto de problemas de diversa índole, jerarquizando su resolución y decidiendo una estrategia para cada caso. La tarea del candidato consiste en jerarquizar esos problemas e ir resolviéndolos, tras lo cual los irá depositando en otra bandeja de salida. En la evaluación de la técnica tendremos en cuenta tanto la jerarquización como el tiempo empleado, los pasos llevados a cabo y la solución propuesta. La técnica es efectiva para la evaluación de habilidades directivas, sin embargo, su principal dificultad estriba en desarrollar situaciones que se correspondan con actividades gerenciales, condiciones culturales y ambientales reales y creíbles (presiones de grupo, líneas de poder, liderazgo informal, cultura de la organización), así como en el desarrollo de categorías relativamente objetivas de evaluación. Pruebas basadas en la información biográfica El supuesto básico del que parte esta aproximación es que es posible predecir la conducta futura del candidato a partir de su conducta anterior. Normalmente, los elementos que solemos tener en cuenta como prueba de información biográfica son el “curriculum vitae” y las referencias o cartas de recomendación de terceras personas. No obstante, todavía no están suficientemente desarrollados los métodos de análisis y estandarización de estos documentos. Una prueba complementaria a éstas, podría ser el cuestionario biográfico en donde se pregunta a los candidatos sobre su pasado profesional, así como por hechos o acontecimientos. Pruebas psicotécnicas y tipos Los tests psicológicos son métodos estandarizados que suelen usarse para medir diversas características de conducta individuales, a partir de las cuales concluimos si ese individuo es adecuado o no para integrarse en las situaciones de trabajo en las que ha de desarrollar su actividad. En general, los tests son ampliamente utilizados para medir aptitudes generales y específicas, así como habilidades relevantes relacionadas con los múltiples campos de actividad laboral. Existen multitud de tests e inventarios elaborados de forma estandarizada y con baremos para la población española editados, fundamentalmente, por TEA y MEPSA, aunque las grandes organizaciones públicas y privadas suelen elaborar sus propias pruebas, diseñándolas para el fin específico que persigan en cada momento. En el caso especifico de la selección de personal, aunque los tests han mostrado una alta imparcialidad y validez con respecto a los criterios establecidos previamente (Cook, 1988; Schmidt, Ones y Hunter, 1992), sin embargo, debemos considerarlos como una parte más del proceso ya que aunque nos proporcionan información valiosa, no pueden ser ni la prueba única, ni la determinante para la elección del candidato más adecuado para ese puesto de trabajo. Esta técnica presenta grandes ventajas en la medida que nos permite recoger información a un mayor número de personas de manera rápida. En este sentido, su utilización es más económica que otros tipos de pruebas (entrevistas, por ejemplo). Además, se requiere menos habilidad y formación en su aplicación que en otro tipo de pruebas. Por último, se garantiza cierta uniformidad en las respuestas, permitiendo la comparación más objetiva entre las ofrecidas por distintos candidatos. No obstante, las pruebas psicotécnicas presentan también algunas limitaciones o debilidades, principalmente en cuanto a la pobreza de las respuestas obtenidas, ya que en muchos casos sólo se puede elegir una opción entre un número de ellas presentadas. Además, su divulgación ha hecho que muchas de ellas sean accesibles al público en general, permitiendo su entrenamiento, lo que hace que disminuya considerablemente su poder predictivo.

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En cuanto a la validez*, ésta hará referencia a la exactitud o grado en que el test mide lo que pretende medir a través de correlaciones con respecto al atributo de referencia. De otro lado, la aplicación de tests conlleva, en algunos casos, errores metodológicos con consecuencias sobre sus resultados y su interpretación. Un caso frecuente es la inadecuación del instrumento que pretendamos aplicar, el lenguaje, tiempo y forma de realización de las preguntas, pues debe estar adaptado al nivel cultural de nuestros candidatos. Otro aspecto a tener en cuenta es el caso de la utilización de cuestionarios o tests traducidos de otros idiomas sin validación con muestras españolas. Existen diversas posturas sobre la utilización de instrumentos creados en otros países y culturas. Independientemente de la polémica, en el empleo de estos instrumentos debemos asegurarnos de que la adecuación lingüística y cultural sea lo más parecida al original. Los aspectos mecánicos, así como las condiciones ambientales, deberán estar previstos. Casos concretos como contar con el número suficiente de copias, llevar lápices preparados para entregar a los candidatos, prever los horarios y lugares donde pretendemos recoger la información, son sólo algunas de las variables a tener en cuenta en el proceso de planificación. Las pruebas o cuestionarios psicométricos estandarizados más utilizados, las podemos agrupar en tres tipos: - Inteligencia*. - Personalidad - Aptitudes. Cuestionarios de inteligencia: Mediante este tipo de pruebas se trata de evaluar aspectos lógicos o de razonamiento mecánico, espacial o numérico. Generalmente, este tipo de cuestionarios no suelen ser muy utilizados en selección de personal, usándose en algunas ocasiones como una mera prueba preselectiva en caso de contar con demasiados candidatos (por ejemplo, en algunos procesos de oposiciones). Cuestionarios de personalidad: Estos han sido tradicionalmente puestos en duda, sobre todo por la evidencia de sus respuestas, así como por su nula adaptación a situaciones laborales y, por ende, por su baja predicción sobre el comportamiento en el trabajo. Sin embargo, como señala Muchinsky (1986) existe una nueva “ola” de cuestionarios de personalidad adaptados a ambientes y situaciones laborales que han aminorado tal deficiencia. A través de los cuestionarios de personalidad se analizan los diversos aspectos constitutivos de cada persona. Existen varios tipos de cuestionarios: aquéllos que miden la estructura general de la personalidad, aquéllos que detectan rasgos patológicos o algunos otros que intentan valorar rasgos más profesionales. Un tipo especial de prueba de personalidad lo representan los tests proyectivos, en los cuales no existe una pregunta estímulo ante la cual la persona debe elegir una de las alternativas cerradas. La principal diferencia en este caso es que la respuesta de la persona es abierta y obedece a las impresiones que manifiesta ante un estímulo de apariencia ambigua (un dibujo, una mancha de tinta, una foto). Entre las variables de personalidad que se han encontrado relevantes en los procesos de selección, podemos citar la estabilidad emocional (Salgado, 1997)

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Cuestionarios de aptitudes: Este tipo de pruebas miden aptitudes relacionadas con el puesto de trabajo, agrupándose las más habituales en: aptitudes administrativas, perceptivas, verbales, numéricas, espaciales, mecánicas, artísticas, musicales, sensoriales y motoras. La elección del tipo de prueba a utilizar será una decisión que deberemos tomar en función de qué nos interese medir. Es decir, no hay un tipo de pruebas mejor que otro, sino que ello dependerá de los criterios que estemos interesados en evaluar en cada caso o puesto concreto. Este es uno de los problemas frecuentes en los procesos de selección en donde la elección de la prueba está, a veces, más condicionada por el acceso, conocimiento o agrado hacia un tipo de prueba que por los criterios que pretendamos medir de acuerdo al perfil del puesto a cubrir. III.3. La entrevista en el proceso de selección: importancia, definición y desarrollo Es la técnica más utilizada en selección de personal (Muchinsky, 1986), muy por encima, con diferencia, del resto de herramientas (referencias, tests, centros de evaluación, datos biográficos, grafología). Si embargo la técnica no es algo propio ni exclusivo de los procesos de selección teniendo múltiples aplicaciones en otros campos (procesos terapéuticos, investigación de mercado, etc.). La buena utilización de la entrevista confiere a esta grandes ventajas (Hough y Osdwald, 2000), tales como la posibilidad de indagar en aspectos no medibles ni observables por otras técnicas, de conocer el tipo de relación que se da entre el candidato y su superior así como la gran cantidad de información que podemos recoger, lo que redundara finalmente en la fiabilidad del proceso. Pero presenta también diversos inconvenientes, como son el alto coste que supone el tiempo necesario para su preparación, realización y análisis de la información (al igual que la mayoría de las técnicas cualitativas) pero sobre todo a la falta de preparación y formación en su utilización debido a su aparente facilidad de manera que muchos directivos se sienten capacitados para “preguntar” a los candidatos. La realidad, sin embargo, es que la técnica de entrevista es difícil y compleja, requiriéndose una gran capacitación y experiencia en su manejo. Algunos estudios han señalado además que la técnica tiene una baja validez predictiva (Hunter y Hunter, 1984, Harris, 1989) sobre el desempeño futuro de los candidatos, por lo que es probable que esta técnica mida más aspectos sociales y afectivos que habilidades especificas para el desempeño de tareas concretas. En cualquier caso, no debemos confundir la validez de la entrevista con la del entrevistador; es decir, los problemas predictivos no tienen tanto que ver con la técnica, sino más bien con las habilidades y capacidades de la persona que la conduce. De todas formas, tales carencias podemos soslayarlas mediante la utilización de entrevistas de competencias (Pereda y Berrocal, 2001) o situacionales, las cuales se centran en explorar no tanto los rasgos del candidato, sino ejemplos conductuales de experiencias en otros empleos bajo el supuesto de que las conductas pasadas pueden predecir conductas futuras (algunas de las preguntas concretas podría ser “pónganos un ejemplo de alguna situación en su anterior empleo que le permitió ejercer su liderazgo”). Evidentemente, en este caso será importante definir qué competencias o situaciones son importantes para el buen desempeño del puesto futuro. En el proceso de la entrevista de selección podemos señalar cuatro fases: preparatoria, inicial, desarrollo y cierre. Fase preparatoria Esta se desarrolla antes del día fijado para la realización de las entrevistas. Es importante, para asegurar un buen éxito, preparar todos los aspectos operativos que necesitaremos ese día. Esto implica elegir un lugar adecuado y confortable. También es importante elegir un lugar que evite interrupciones, ruidos o ser escuchados por otras personas (las entrevistas no pueden hacerse en el almacén de la empresa u otros sitios improvisados y carentes de confidencialidad). Algunos entrevistadores a veces eligen la habitación de un hotel o un despacho de una organización empresarial, como un espacio para entrevistas. Es conveniente también planificar las citas entre candidatos con suficiente espacio de tiempo (entre 30 y 60 minutos) con el fin de evitar la espera de varios candidatos a la vez. Debemos tener previstas asimismo pausas para el descanso del entrevistador. Las comunicaciones con los candidatos se realizarán con el tiempo suficiente, señalando de manera bien precisa: día, hora, dirección donde se realizará la entrevista, así como la necesidad o no de aportar alguna documentación. Esta información es preferible realizarla de manera telefónica, ya que permitirá adecuar la cita (día y hora) a las necesidades de los candidatos. Por ultimo, es conveniente en esta fase de preparación repasar la descripción y análisis del puesto a cubrir así como estudiar las candidaturas que hemos preseleccionado. Fase inicial Llegado el día, recibiremos a los candidatos de manera individualizada en la hora prefijada. El saludo inicial será cordial (de pie, dando la mano, fijando nuestra mirada en su ojos, con una sonrisa amistosa) con el fin de aumentar la empatía y reducir la ansiedad. Asimismo, la disposición del entrevistado y del entrevistador será otro aspecto a considerar. La ubicación en L, la ausencia de mesa entre ambos (sentados en unos sillones, por ejemplo) y la cercanía física mejora considerablemente la relación. Es importante, además, que el entrevistador se presente de manera pausada y clara con su nombre, apellido y cargo o responsabilidad en la empresa (director, consultor, etc.) con el fin de favorecer la comprensión de la información. Una vez que invitamos a sentarse al candidato, es conveniente iniciar la conversación con una charla introductoria sobre algún tema no comprometido (facilidad para encontrar la dirección de la empresa, problemas de aparcamiento, etc.), de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado. Los temas no deben repetirse miméticamente en todas las entrevistas, sino que el entrevistador debe poseer cierta habilidad para seleccionar uno u otro de manera espontánea. Posteriormente, explicaremos de manera resumida el desarrollo de la entrevista (la información también reduce la ansiedad), así como el tiempo aproximado que durará. Fase de desarrollo Tras esa fase inicial, en donde obviamente el entrevistador hablará más que el candidato, iremos pasando de manera natural y espontánea a la segunda fase de desarrollo, en la que será el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando. En ella, plantearemos las preguntas en las que estamos interesados. Una estrategia sería comenzar sobre los datos que contiene su currículum que éstas son preguntas que van a generar un bajo grado de ansiedad en el candidato. Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal, de manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntas versarán sobre aspectos tales como su historial académico, éxitos y fracasos, carencias, compatibilización de los estudios con trabajos (remunerados o no remunerados), análisis de las empresas en las que ha trabajado (características de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonomía, retribuciones, etc.). Otras preguntas que podremos ir formulando después serán: datos biográficos y familiares, expectativas del puesto de trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento de la empresa y aficiones e intereses. Sin embargo, no existen nunca dos procesos de entrevista idénticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizar distintas estrategias para conseguir su objetivo. Debemos recordar en todo momento que uno de los objetivos principales de la entrevista es obtener información, por lo que el entrevistador ha de hablar poco, dejando mayor tiempo para que hable el entrevistado. Nuestra función debe ser, principalmente, escuchar, de manera abierta, no haciendo valoraciones y siendo conscientes de los prejuicios que pudiéramos tener sobre ciertas características del candidato (género, edad, procedencia, características y apariencia física, etc.), las cuales, en muchas ocasiones, no se corresponden con criterios de éxito o fracaso en el desempeño del puesto de trabajo. De todas formas, la impresión general que debemos transmitir como entrevistadores debe ser relajada, manteniendo una actitud amable y positiva, como si de una charla informal se tratara, enlazando unas preguntas con otras de manera fluida, sin “saltos” ni preguntas forzadas. Habremos de evitar situaciones tensas que provoquen la introspección del entrevistado, salvo en las situaciones que deseemos, por las características del puesto, explorar ciertas reacciones conductuales. En este sentido, Camp, Vielhabar y Simonetti (2002) señalan varias suposiciones erróneas que pueden afectar al éxito de la entrevista como técnica predictora. Entre otras, citan las siguientes: suponer que el candidato describe adecuadamente sus competencias profesionales, que la experiencia del candidato implica competencia, que la capacidad del candidato para venderse a si mismo predice su capacidad para realizar el trabajo y que hacer preguntas no relacionadas con el trabajo sirve para determinar comportamientos futuros.

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Fase de cierre La última fase sería la de cierre, cuya dificultad estriba en cómo podemos cerrar una entrevista de manera no abrupta. Una estrategia bastante utilizada puede ser dejar que el candidato responda a la última pregunta y mantener después un silencio. Tras él, el entrevistador hará un breve comentario con el candidato sobre cómo ha discurrido la entrevista, incidiendo en sus principales características. De esta manera, no sólo confirmamos que hemos entendido la información de una manera correcta (retroalimentación), sino que le transmitimos nuestro interés y atención a cuanto nos ha dicho. También se le debe informar de las fases que restan para finalizar el proceso de selección y de cuándo tendrá sus resultados. En esta fase, además, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el puesto en particular. Como en cualquier interacción social, los últimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado, acompañándolo hasta la puerta y despidiéndonos de manera correcta y amable. Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos fuertes y débiles, a favor y en contra del candidato en cuestión, señalando si es idóneo para el puesto. Hemos de ser conscientes de tener en cuenta sólo aspectos relacionados con los criterios de selección que emanan de la descripción y análisis del puesto, no realizando inferencias y atribuciones sobre otras características. III.4. Pruebas grupales Otro tipo de pruebas no tan conocidas popularmente es aquél que suele utilizarse cuando queremos medir determinadas competencias sociales (liderazgo, trabajo en equipo, persuasión, etc.). Para la correcta aplicación de las pruebas grupales, es conveniente que el número de participantes sea reducido (6-8 personas) debiendo contar con la colaboración de dos observadores, quienes deben saber de antemano cuáles son las variables a medir y la metodología de recogida de información (cuantitativa y cualitativa) que se va a aplicar. No hay un tiempo limitado para la aplicación de las técnicas de grupo, aunque cuanto más tiempo dure, más información obtendremos, si bien hemos de ponderar siempre las intervenciones que realicemos en función de la razón coste/resultados. Aunque no existe un único criterio o procedimiento de uso, generalmente los participantes suelen disponerse en círculo, sin ninguna mesa en medio. Tras una presentación por parte del coordinador y después de una somera explicación sobre las instrucciones de la prueba y resolución de dudas, cada participante se presenta de manera breve. Asimismo, es conveniente utilizar alguna estrategia (por ejemplo, escribir cada uno su nombre en una etiqueta o cartulina con el fin de poder nombrarnos posteriormente en la interacción social) para lograr en todo momento un clima relajado. Posteriormente, se plantea un caso realista (a mayor realismo del caso, mayor implicación de los participantes). Dependiendo de la competencia que pretendamos observar daremos instrucciones específicas (además de las comunes para todos), bien a cada participante o bien a los miembros de los subgrupos que hayamos creado. Resueltas las dudas, se informaría a los participantes de que todos deben llegar a un acuerdo, no debiendo intervenir los observadores durante el proceso de discusión. La utilización de este tipo de técnicas requiere de un gran entrenamiento por parte del coordinador y de los observadores. Además, es conveniente utilizar esta técnica junto con otras (cuestionarios individuales, entrevistas, etc.). III.5. Proceso de aplicación de las pruebas Después de haber determinado el conjunto de pruebas a aplicar, deberemos prever y preparar con antelación al día señalado, todos los materiales y documentos necesarios para la aplicación, así como la organización del espacio que vayamos a utilizar. En general, el espacio debe tener una serie de características mínimas tales como confortabilidad, buena iluminación, amplitud y temperatura adecuada, también es conveniente la utilización de mesas individuales, de manera que permita una disposición con suficiente distancia entre los candidatos. Asimismo, deberemos planificar el tiempo efectivo de trabajo que ocuparemos en las instalaciones (propias o cedidas). Tanto en un caso como en otro, normalmente suelen establecerse en un día u horario con escasa actividad laboral (sábados, tardes, etc.). Para el cálculo del tiempo de aplicación total, deberemos calcular el tiempo de trabajo efectivo (que suele venir expresado en el manual de los cuestionarios), el tiempo de preparación de la sala (sentarse, pedir silencio, etc.), la lectura de cada una de las instrucciones, así como las dudas que pudieran surgir. También es importante conocer el tiempo total para planificar cuántos descansos debemos establecer, siguiendo el criterio de un descanso de 15 minutos cada hora y media de trabajo. Además, hemos de prever el número de personas colaboradoras que necesitamos, teniendo en cuenta el criterio de un colaborador por cada 25 candidatos que vayan a realizar la prueba. Otro aspecto importante es preparar con suficiente antelación el material necesario para cada uno de los candidatos, tanto las pruebas (cuadernillos, hojas de respuesta) que deben comprarse a las empresas especializadas o a sus distribuidores, como cualquier otro material necesario (lápices, agua y vasos para el refrigerio durante los descansos…,). Este material deberemos organizarlo según la decisión que tomemos sobre la ordenación de las pruebas. Dado que el cansancio de los candidatos, a pesar de los descansos que hagamos, se va acumulando, se recomienda que apliquemos en primer lugar una prueba de aptitudes, por ejemplo, que no suponga un alto compromiso ni dificultad, de manera que en las siguientes se vaya incrementando el nivel de compromiso personal (prueba de personalidad) o de dificultad (prueba de inteligencia). La última prueba, debe ser la más fácil de todas y, en la medida de lo posible, de tiempo limitado, para que todos terminen a la vez y podamos dar información a los candidatos sobre los siguientes pasos a realizar en el proceso de selección. En cuanto al desarrollo del proceso, nuestra actitud debe ser en todo momento de concentración y respeto hacia los que están realizando la prueba. En este sentido, debemos asegurarnos de que exista durante la aplicación de la prueba el máximo silencio, no sólo por parte de los candidatos, sino también de los evaluadores. Asimismo, es conveniente que se lean las instrucciones de forma estricta, tal como vienen redactadas en el manual, con el fin de no alterar las características psicométricas de la prueba, contestando a las dudas, pero nunca ya iniciada la prueba. Estas precauciones debemos extremarlas aun más en el caso de aplicar la misma prueba a distintos grupos. Por último, es conveniente en los primeros minutos observar la forma de contestar de todos los candidatos, no tanto por las respuestas que señalen, sino por si debemos hacer alguna aclaración sobre aspectos formales o mecánicos. IV. Selección de candidatos, acogida e integración IV.1. Selección de candidatos Una vez terminadas las distintas pruebas diseñadas para recoger información sobre los candidatos que se han presentado al proceso será el momento de analizar en su conjunto los currícula y resultados obtenidos en las distintas pruebas. Se trata, en consecuencia, de elegir al candidato más “idóneo” de entre aquéllos que se han presentado; es decir, aquél que mejor se adecue a los criterios que establecimos en concordancia con el análisis del puesto de trabajo. En otras palabras, debemos ser conscientes que nuestro objetivo es elegir al candidato más adecuado, no al mejor, dado que lo que realmente hacemos es buscar la idoneidad entre los criterios esenciales para desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo que pretendemos cubrir y las características del candidato. Pero, junto con la evaluación de los resultados obtenidos en las distintas fases, así como del análisis pormenorizado de los currícula, deberemos tener en cuenta un factor, a veces, olvidado por los técnicos de selección, pero de gran importancia para la dirección: el tipo de contratación y su coste económico. Con toda esta información (datos profesionales, resultados de las pruebas, coste de la contratación) deberemos elegir a las personas más idóneas de entre los candidatos. Su número estará en función de la adecuación de éstos a las características del puesto, aunque generalmente suelen ser tres los que conforman la propuesta que se presenta a la dirección. Ésta podrá mantener, si desea, una última entrevista para su valoración final. El objetivo es doble: - Aumentar la implicación de la dirección en el proceso de selección. - Explorar otras características hasta ahora tales como la interacción entre ésta y la persona seleccionada. IV. 2. Proceso de acogida* Una vez que se ha tomado la decisión de contratar a una persona determinada, la empresa deberá comunicárselo indicándole la fecha de incorporación y el lugar en el que debe presentarse. Asimismo, deberá preparar la recepción del nuevo miembro, al tiempo que comunicar al resto de los aspirantes al puesto su agradecimiento por haber participado en dicho proceso de selección, aunque en esta ocasión no hayan sido aceptados. Se trata de que todos los aspirantes, en el tiempo más breve posible, dispongan de la información que sea (positiva o negativa) para que puedan preparar su agenda. De otro lado, han de percibir que la empresa, aunque no les haya contratado, ha sido respetuosa con ellos a lo largo del proceso de selección y no les ha hecho perder demasiado el tiempo. De este modo, su imagen quedará fortalecida y los candidatos estarán satisfechos por el modo en que han sido tratados, a pesar de no haber sido seleccionados. Así pues, una vez que el directivo ha tomado la decisión sobre qué persona ha de seleccionarse, el siguiente paso será su acogida. Podemos definir como acogida aquél conjunto de procedimientos planificados cuyo objetivo es transmitir al nuevo trabajador cuanta información facilite su orientación y conocimiento de la organización. En este sentido, el proceso de acogida debe aplicarse a todas las personas seleccionadas. Esta fase es importante para la mejorar de los procesos de información y el bienestar inicial del nuevo miembro de la organización. Sin duda, la primera cita que la empresa establece con el candidato es el momento más crucial o crítico en la relación que establezca esa persona con la organización. Esas primeras experiencias van a influir de forma decisiva en la relación ulterior con la empresa por lo que debemos ser muy cuidadosos en este momento. El primer paso que hay que llevar a cabo dentro de un programa de acogida es planificar y preparar adecuadamente la toma de contacto con la persona seleccionada. Normalmente el responsable de recursos humanos es el encargado de recibir a la persona seleccionada y realizar la primera entrevista de bienvenida en la que, además de felicitarle, le deberá comentar aquellos otros aspectos generales sobre el puesto de trabajo y la organización (tareas, responsabilidades, salario, horario de trabajo) de manera que la persona seleccionada confirme su deseo de integrarse en la organización. En esta entrevista deberemos transmitir la información de la forma más veraz posible, intentando huir de una excesiva idealización del puesto de trabajo y de la organización (lo cual provocaría una posterior frustración, e incluso abandono) pero también de un exceso de pesimismo (lo cual puede condicionar la percepción de la persona seleccionada y provocar su abandono prematuro). Si la decisión es positiva, sería deseable pasar a la lectura y firma del contrato y del documento de alta en seguridad social para su gestión posterior ante la Administración laboral. Será conveniente, además, explicarle nuestro programa sobre el proceso de integración, recabando sugerencias y opiniones del propio interesado e incorporándolas si fueran de interés. También debemos entregar aquella documentación y útiles específicos del puesto (dependiendo de cada caso, pueden ser: claves o llaves de acceso, uniforme, herramientas de trabajo, medidas de protección individual, etc.) Algunas organizaciones cuentan con el denominado “manual de acogida*”, el cual debería entregarse en esta entrevista a la persona seleccionada. Éste, generalmente, suele contener una breve información sobre los siguientes aspectos: o Historia y evolución de la organización. o Misión, visión y cultura de la misma. o Actividades generales de la organización (productos que fabrica, servicios que ofrece). o Organigrama y plantilla. o Plano esquemático de las instalaciones, con especial referencia a áreas de trabajo, descanso, salidas, aseos, etc. o Procedimientos administrativos de personal (petición de vacaciones, incapacidades, horarios, permisos, etc.). o Normas generales de Seguridad e Higiene, de protección general tales como salidas, medios de protección contra incendios, primeros auxilios, procedimiento a seguir en caso de emergencia. o Prácticas generales de aseguramiento de la calidad. o Convenio colectivo (es conveniente entregar una copia como anexo). o Reglamento de Régimen Interno de la Empresa. o Otras informaciones de tipo práctico: horario de trabajo, principales números de teléfono, representación sindical, cafetería, normas medioambientales y reciclaje, taquillas, servicios de transporte, etc. Tras esta primera entrevista de bienvenida, generalmente, suele llevarse a cabo otra con la dirección o con el inmediato superior. En ésta segunda entrevista, tras una presentación y bienvenida en la que se felicitará a la persona recién incorporada, se realizará una clarificación del contenido técnico del puesto de trabajo, así como de sus responsabilidades, de manera más específica. El director, además, le expresará las expectativas que tiene sobre su candidatura, manifestándole lo que esperan de él. Después de resolver aquellas cuestiones o dudas que la persona seleccionada pudiera tener, generalmente, se suele continuar con una visita a las instalaciones acompañada por el director (o inmediato superior). Con este recorrido se pretende mostrar las principales áreas del centro, así como que el candidato realice un primer contacto con los futuros compañeros. Las presentaciones pueden realizarse de una manera informal (con los compañeros que encontramos de manera accidental) o de manera formal (citando a todos los trabajadores y presentando al nuevo trabajador). La elección de una u otra dependerá del objetivo que pretendamos conseguir, bien facilitar su integración social o bien otorgarle poder o autoridad por la presencia del director. Como en todo el proceso de selección es conveniente llevar un control de las distintas actividades realizadas durante la acogida, para lo cuál podemos establecer una lista de verificación de las actividades desarrolladas que deberían incorporarse, posteriormente, a su expediente de personal.

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IV. 3. Integración de personal La integración* constituye la culminación del proceso de selección, pues a través de él se desarrolla la socialización del nuevo miembro incorporado a la empresa y, de ese modo, se completa y refuerza el propio proceso de selección inicial. Pensemos que, además de la incertidumbre de la persona que accede a un nuevo puesto de trabajo, debemos considerar el desconocimiento sobre los procedimientos que se siguen en la empresa. Por este motivo, es de gran importancia establecer un correcto proceso de integración implicando a las personas o áreas de la empresa que puedan desempeñar un papel relevante en tal proceso, desde directivos hasta compañeros/as. La integración comprende, por tanto, el conjunto de acciones formales cuyo objetivo es la adaptación cultural de un nuevo miembro de la organización a sus características. Si todo ello se realiza de forma satisfactoria, lograremos generar en los recién incorporados un mayor grado de compromiso y de vinculación con los objetivos de la empresa. Es lógico pensar que dicho programa habrá de estar siempre diseñado a partir de la cultura de la organización, pues de lo que se trata es de que los nuevos miembros interioricen de forma progresiva las normas, creencias, valores y principios en los que se sustentan los planes estratégicos que se diseñan, las acciones que se emprenden, las metas que se persiguen y las decisiones que se adoptan en esa empresa; es decir, con estos programas se educa a todos los miembros de la organización y, con mayor énfasis, a los que acaban de incorporarse en la forma de hacer las cosas y de comportarse en esa organización. La duración del proceso de integración dependerá de tres factores: los relacionados tanto con el propio puesto (complejidad de la tarea, nivel de responsabilidad, importancia del puesto sobre el fin general de la organización), como de la persona que lo desempeñará (conocimientos y habilidades previas que tenga), así como con los de la propia organización (duración de la contratación). En cualquier caso, es frecuente que los directivos de la organización valoren más la urgencia para cubrir el puesto que la importancia de realizar un proceso de adaptación no desarrollando, por ende, formación previa alguna. Estas acciones deberán llevarse a cabo no sólo para las nuevas incorporaciones, sino también con los empleados que ya se encuentran en la organización. Igualmente, deberemos diseñar el programa de acciones de formación, el responsable de su supervisión y los controles que llevaremos a cabo, para lo que será conveniente elaborar unas listas de verificación donde se establezcan las habilidades, conocimientos y actitudes que debe adquirir durante su proceso de formación e integración. En cualquier caso, con independencia de que exista o no un proceso de formación, es conveniente tener en cuenta el periodo de prueba. Aunque los tiempos máximos de duración de éste quedan establecidos en el Convenio Colectivo de cada sector, es recomendable que se explicite. En cualquier caso, la duración máxima, en términos generales, no deberá exceder de seis meses para técnicos titulados y dos meses para el resto de los trabajadores (tres meses en el caso de empresas de menos de 25 trabajadores).

En este periodo será conveniente, por parte de la organización, realizar una evaluación permanente, no sólo del desempeño (el cual debemos ser conscientes que irá mejorando con la práctica) sino también de la implicación, responsabilidad o sentido de equipo manifestado por el nuevo miembro. En cuanto a la persona seleccionada, deberá valorar no sólo las tareas y funciones que desarrolle, sino también la posibilidad de promoción profesional, la existencia de planes de formación o las relaciones sociales y de trabajo, entre otros. También un aspecto importante a tener en cuenta, por parte de la empresa, es la necesidad de considerar cuál debe ser el itinerario profesional del candidato en función del plan estratégico y de sus necesidades. Así pues, es necesario delimitar lo más claramente posible cuáles son las competencias y conocimientos de que dispone el nuevo miembro y cuáles son las que vamos a necesitar para llevar a cabo de la forma más satisfactoria posible el plan estratégico diseñado por la empresa, con el fin de negociar con el nuevo miembro las competencias que habría de desarrollar y el plan de promoción que tendría en el futuro. En este sentido, el nuevo miembro y la empresa clarifican sus necesidades y establecen un contrato psicológico*, derivado de la negociación entre ambos, mediante el cuál la persona incorporada conoce con claridad qué se le requiere, a qué se compromete y qué tipos de recompensas va a obtener y la empresa, asimismo, sabe qué puede esperar de esa persona y con que grado de compromiso se va a vincular a su proyecto. Sin duda, este contrato psicológico, que es verbal y tiene un carácter meramente informal, es beneficioso para ambos, pues reduce incertidumbres, potencia una relación de confianza, incrementa el grado de implicación y de compromiso con el proyecto de la empresa, define y clarifica el desarrollo, incluso el techo profesional del nuevo miembro y, con todo ello, se ayuda a crear un mejor clima laboral y un mayor grado de bienestar psicológico y social de sus miembros. En función de las valoraciones, cualquiera de las dos partes (la empresa o el nuevo miembro) podrá rescindir la relación contractual, de ahí la importancia de llevar a cabo un proceso de integración y evaluación del nuevo trabajador durante este periodo de prueba. Transcurrido el periodo de prueba, será conveniente evaluar la incorporación del candidato, evaluación que deberá estar coordinada, preferentemente, por la dirección de recursos humanos como responsable de la selección. En esta evaluación, el jefe inmediato así como otras personas que hayan intervenido en el proceso, deberán realizar un informe escrito, de carácter confidencial, sobre las actividades llevadas a cabo en ese periodo, así como su valoración. También deberán decidir sobre la oportunidad o no de la continuidad del proceso de contratación una vez concluido el periodo de prueba. La elaboración de dicho documento no sólo aporta información de interés sobre el proceso de incorporación, sino que conlleva una mayor implicación del superior. Esta información deberá complementarse con una entrevista individual del director con la persona seleccionada y con su jefe inmediato, en la que se valore el proceso y manifieste posibles carencias que nos permitan diseñar un plan de formación adecuado.

V. Tendencias futuras en selección Es difícil predecir con exactitud las tendencias futuras en la gestión de recursos humanos, y por ende, en reclutamiento y selección. El actual entorno dinámico en el que se desenvuelven las organizaciones, con procesos de cambio muy rápidos hace que cualquier previsión se convierta en poco tiempo en algo caduco y antiguo. Son muchos los ejemplos que ilustran estos procesos de cambio y que afectan a los procesos de selección de personal en las organizaciones. Entre ellos podemos citar el teletrabajo, la flexibilidad, las fusiones y adquisiciones, la globalización,… Sin embargo pero, sobre todos ellos, consideramos que el más importante en los próximos años va a ser el multiculturalismo o la diversidad, que implicará un incremento de sensibilidad hacia aquellos grupos o individuos que son minoritarios en un determinado contexto o son objeto de algún tipo de discriminación o de marginación. Todos estos cambios se traducen en la aparición de nuevos valores en los procesos de reclutamiento y selección en donde se primaran sobre todo la selección de personas: - Que aporten un valor añadido a la empresa, no la estabilidad o permanencia en la misma. - Acostumbradas a trabajar en equipo y con fuerte estrés. - Acostumbrados a procesos continuos de evaluación y mejora. - Con alta capacidad de adaptación. Todo ello llevara al desarrollo de nuevos criterios y predoctores así como a la implementación de nuevas estrategias, herramientas y pruebas. Veamos, brevemente, algunos de estos cambios que ya se están produciendo en el contexto actual: Gestión de la diversidad El concepto “diversidad”* ha ido evolucionando. Si bien en un principio, este concepto estaba asociado a sociedades mas plurales (como la norteamericana) y restringido a diferencias de raza, o género, en los últimos tiempos, el término se ampliado para incluir también otras diferencias debidas a características de personalidad, educación, experiencia personal y profesional, preferencias sexuales, procedencia geográfica, formación, estilos de vida, antigüedad en la organización, estatus, poder, autoridad y otras diferencias culturales. Triandis (Triandis, 1996), señala que el término diversidad debe referirse a cualquier atributo que pueden utilizar los seres humanos para referirse a si mismos y, por consiguiente, para diferenciarse del resto teniendo en cuenta que tales diferencias se construyen y mantienen a partir de las relaciones e interacciones entre los individuos y los grupos.

Por eso, como sostienen Jackson y Joshi (2001), hemos de atender tanto a la diversidad doméstica como a la diversidad internacional, dependiendo del nivel en el que se sitúen las diferencias, ya que los dos tipos de diversidad están cobrando cada día mayor relieve en las organizaciones actuales. Por ello, resulta necesario prestarles atención a ambas si en realidad queremos comprender el alcance de sus efectos sobre los procesos de selección y formación y, en general, sobre el comportamiento humano en sus diferentes niveles y sobre la organización, máxime en unos momentos en que las organizaciones se van transformando en sistemas cada vez más diversos y multiculturales, con culturas cada vez más tolerantes y transigentes2. Uno de los escenarios donde estas diferencias pueden tener mayor impacto es en los procesos de selección, pues es fácil introducir sesgos, de forma consciente o inconsciente, que no ayuden a lograr la igualdad de oportunidades. Y eso es fácil que suceda porque nosotros nos hemos socializado en unos valores y creencias que han sido los dominantes en nuestra sociedad y, de un modo automático, tendemos a evaluar a los otros a partir de esos referentes, lo cual supone fortalecer nuestras posiciones y minusvalorar las del otro. Lógicamente hemos de hacer un esfuerzo por no caer en esos errores, pues serán perjudiciales para los propios individuos y para la organización. El modo en que hemos de hacer una selección debe estar basado en la igualdad de trato entre los candidatos, aunque no coincidan en algunas de sus características con nuestros referentes o con las posiciones dominantes. Esto significa, como nos indican Kreitner y Kinicki (1995), que deben confluir tres elementos fundamentales: - acción positiva, es decir, políticas y prácticas activas orientadas de un modo permanente y sistemático al reconocimiento de la diversidad, - valoración de la diversidad, basado en el reconocimiento y en el respeto que nos merecen esas diferencias- y, finalmente, - gestión de la diversidad, que implica la planificación y la intervención por parte de los responsables de la organización para que todos los individuos tengan las mismas oportunidades de ser seleccionados, incorporados y capacitados, con el fin de que puedan desarrollar todas sus capacidades y potencialidades. Con ello se beneficia la organización, la sociedad y las propias personas que se encuentren en esa situación. Este proceso, hemos de insistir, se extiende desde la fase de reclutamiento hasta las fases de integración, y continuarían en las de formación y desarrollo. En este sentido, si nos planteamos cuáles son las diferencias esenciales entre una organización instalada en la lógica de la diversidad frente a otra que no lo esté, coincidiremos con Cox y Tung (1997), en que las primeras son más abiertas, flexibles y con tolerancia al riesgo, son menos jerarquizadas, con flujos de comunicación abiertos, les dan prioridad a las personas, no están instaladas en creencias únicas ni en verdades universales, no conciben los procesos sólo de un modo lineal y son bastante cooperativas en sus pautas de interacción.

En un proceso de selección no debemos olvidar que estamos relacionándonos con personas que tienen la necesidad esencial de encontrar trabajo para poder sobrevivir. Las personas tienen unas necesidades y la organización también tiene las suyas propias, por lo que hacer congeniar ambas de forma equitativa y justa no siempre es fácil. Actualmente, haber superado uno o varios procesos de selección y haber realizado múltiples programas de formación, todo ello después de haber obtenido un titulo de grado y posgrado y hablar varios idiomas, no asegura la obtención automática de un trabajo ni la estabilidad del mismo en una empresa, pues éstas quiebran, se fusionan, reducen plantilla y cualesquiera de esos acontecimientos pueden afectarnos a nosotros directamente. Por ello, en cuanto mejor preparados estemos y más competencias hayamos desarrollado, estaremos en mejor disposición de reincorporarnos de nuevo al mundo del trabajo. Este concepto de mejora continua de nuestras competencias, es conocido bajo el concepto de empleabilidad el cual se define como todas aquellas calificaciones, conocimientos y competencias que aumentan la capacidad de los trabajadores para conseguir, conservar un empleo o elegir otro cuando lo deseen o pierdan el que tenían, integrarse más fácilmente en el mercado de trabajo (Organización Internacional del Trabajo, 2000). Dado que en la situación actual el Estado no puede garantizar un empleo para cada persona que lo solicitara, a pesar del derecho constitucional que ampara al ciudadano, deben ser las distintas organizaciones (también las empresas como un subtipo de organización) quienes empiecen a asumir parte en este proceso. Las empresas deben empezar a crear oportunidades de empleo y, por ende, mejorar la empleabilidad de sus recursos humanos. Varias son las acciones que pueden realizarse para mejorar la empleabilidad y todas ellas están relacionadas con procesos de formación y aprendizaje (Cintefor, 2004) Una de las acciones a desarrollar (vinculada con la anterior) seria el “outplacement”, proceso mediante el cual la empresa asume parte de la responsabilidad social de mejorar la empleabilidad de sus recursos humanos. El ejercicio del outplacement, como una función más de la gestión de recursos humanos, esta aun por desarrollar pero seguramente esta será cada vez más común como política de recursos humanos en las empresas en los próximos anos (Ramos y Hernández, 2003). Las empresas deberán, por tanto, entre otras funciones, cumplir una función social en la sociedad que han de asumir de forma responsable. Por ello, ante un reajuste de plantilla o ante una situación de crisis que afecte al personal, deberán considerar de qué manera pueden ayudar mejor a esas personas de las que han tenido que prescindir y si merecería la pena contratar los servicios de una consultora de “outplacement” para que les ayude a reinsertarse en otra empresa del sector o de otros sectores de actividad en los que puedan encajar. Entre las acciones especificas de desarrollo de la empleabilidad, seria el fomento de actitudes emprendedoras. En la actual situación social, el empleo ya no se va a generar masivamente de manera que necesitara ser creado mediante la capacidad de emprendimiento, es decir, considerando a nuestros empleados como auténticos emprendedores internos, de manera que desarrollen las habilidades necesarias para afrontar procesos futuros de cambio y poder reingresar en el mercado de trabajo como empresarios. Con los procesos de empleabilidad y outplacement, potenciaremos la autoestima y el grado de satisfacción del trabajador, que aún piensa que puede ser útil y aportar valor, el prestigio social de la empresa, al ver todos sus miembros que se preocupa por el futuro de sus empleados y, al mismo tiempo, se potencia la productividad del país, al no dilapidar carreras profesionales avaladas por una larga experiencia y un amplio repertorio de competencias que han logrado a lo largo de su vida profesional.

Por tanto, es necesario que se produzca un cambio de mentalidad que nos haga comprender los beneficios que pueden lograrse mediante el “outplacement”, tanto para el individuo, que recobra el timón de su vida, como para la empresa, que mejora el clima existente y para la sociedad en su conjunto, que incrementa el número de activos cualificados y con experiencia. Trabajo en equipo Es obvio que el trabajo en equipo* es una de las características comunes en la mayoría de los puestos de trabajo actuales. Si observamos las distintas tareas y funciones que desarrolla cualquier trabajador (un cocinero, un futbolista, un cirujano) podremos comprobar cómo la mayoría las realizamos en coordinación con otras personas. De hecho, nuestras organizaciones actuales se caracterizan, entre otras cosas, por el trabajo en equipo. El trabajo en equipo en las organizaciones actuales esta presente en distintas facetas y aplicaciones tales como las de asesoramiento y compromiso (los círculos de calidad, serían un ejemplo), producción y servicios (los equipos de trabajo autónomo, serían otro ejemplo), proyectos y desarrollo (equipos ad hoc para problemas o resolución de tareas especificas) o las de negociación. Sin embargo, a pesar de que el trabajo en equipo este presente en múltiples facetas no existe una metodología ni estudios suficientes sobre el análisis de las tareas, las habilidades y las conductas desarrolladas en los equipos de trabajo (Tanembaum y Yulk, 1992). Y, a pesar de ello, en nuestros procedimientos de selección seguimos utilizando metodologías de trabajo individual, sin conexión con otros puestos o subsistemas organizativos, lo que pone en tela de juicio la aplicabilidad de tales métodos para la evaluación y formación de equipos de trabajo; es decir, seguimos enfatizando las habilidades individuales, pero explorando poco otras habilidades de carácter más grupal o social. De todos modos, aunque no se desarrollen en las organizaciones del modo tan generalizado que cabría suponer, hemos de considerar esta forma de trabajo como la más natural en adelante, entre otras razones, porque la mayoría de las actividades requieren para su realización la participación de diferentes miembros que han de trabajar con un alto grado de coordinación y ello exige capacidad cooperativa, flexibilidad y tolerancia, atributos que no se improvisan, sino que se han de ir construyendo a lo largo del proceso de socialización, por lo que la educación y la socialización habrán de fundamentarse en procesos cooperativos y no sólo individuales como sucede en la actualidad. En resumen, hemos descrito brevemente tres nuevas tendencias en los procesos de selección, que va a ir ganando cada vez un mayor peso e importancia dentro de las políticas de gestión de recursos humanos. Todas ellas mantienen en común una mayor atención a la dimensión humana dentro de las organizaciones, ganando espacio en las próximas décadas con respecto a la meramente técnica, pues ello hará posible que las relaciones entre los empleados y la organización se desarrollen en un escenario de mayor equidad, donde los trabajadores dispongan de un mayor grado de control de todo cuanto afecta a su vida.

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